中国入世后，人才的挑战恐怕是各个企业所最担心的。日前，记者就企业如何为自己量体裁衣、设计出有效的激励与绩效评估机制，采访了中山大学管理学院的谢康教授。

　　记者：高级人才的争夺将是入世后国内外企业的竞争焦点，如何留住高级人才将是国内企业所面临的最大挑战。那么，激励机制和绩效评估体系，在其中可以起到什么作用？

　　谢康：英国有一家长寿公司俱乐部，加入这个俱乐部的企业的“入会资格”是企业寿命必须超过300年。有学者作过系统调查，发现该俱乐部成员唯一的、最突出的共同特征就是敏感。企业对外部和内部环境变化的高度敏感，将是构筑企业富有竞争活力的灵魂。建立企业激励机制与绩效评估设计的最终目标，就是实现对市场的敏感，对技术的敏感，对组织内部控制中存在问题的敏感，以及对企业内外的稀缺人才的敏感。只有具备竞争活力的企业，才具备了长期创造社会财富和盈利的基础。

　　记者：企业的激励机制与绩效评估是一把双刃剑，它既可能给企业带来活力与激情，又可能成为消极怠工、情绪低落甚至离职的温床。如何处理好严格管理与宽厚待人之间的分寸呢？

　　谢康：激励与评估的最佳境界是培育和保持企业的高度灵活适应性。企业的不同层次的关系都可以理解为委托人与代理人的关系，而激励的目的就是如何使代理人“自动自觉地”尽最大努力工作，并“自觉地”显示真实信息，也就是如何让人“不偷赖”和“说真话”，激励机制是企业人力资源管理的核心内容。

　　为了在严格管理与创造宽松环境之间取得平衡，企业的激励机制也在不断地完善和新，从开始的计件工资到现在的股票期权，追求的效果从约束到激励与约束相容。到目前为止，似乎还没有一种企业激励制度能够超过股票期权对委托人与代理人的激励相容水平。

　　记者：股票期权是否是避免高级人才流失的最好办法？对高级人才的激励模式有哪几种可供选择？

　　谢康：经理人对企业而言，尤如“明星”，由于投资者与“明星”之间构成卖方市场，因而优秀经理可以获得高额报酬。在美国企业中，以CEO为代表的高级管理人员的收入一般由五部分构成：基薪或底薪，即基本工资；职工福利，如退休金等；津贴，如免费提供高级轿车、飞机等；短期激励收入，根据一年业绩给予的报酬；长期激励收入，如据3-10年业绩指标的完成情况所获得的收入。另一种说法认为，美国公司总裁的年收入，一是年薪和资金，二是股票期权。

　　目前，面向管理层的激励模式，主要包括年薪制、管理者收购(MBO)、股票期权几种。所以，激励机制的设计，对留住高级人才十分重要。

　　记者：中国部分国有企业从1995年前后已陆续尝试推行年薪制，但是现在这一制度的实施还遇到不少问题。

　　谢康：企业年薪制设计的主要控制点包括：年薪构成、年薪对象、年薪水平、经营者业绩评估、风险抵押等五个要素。年薪构成基本由三个部分组成：一是基本年薪，二是年收入或效益年薪，三是风险收入或奖励薪金。年薪对象的企业经营者一般指对企业经营利润和长期发展发挥最重要作用的代理人，一般而言主要限于董事长和总经理。年薪水平，原国家劳动部规定企业经营者年薪收入不得超过企业职工平均工资的4倍，现在有所放宽。

　　除了年薪收入在企业之间差距过小的原因，目前年薪制下企业经营者的绩效评估制度不完善，也是实行年薪制中的一个制约因素。关键的问题是如何公平、客观地确定企业资产，其次是如何选择有效评估经营者业绩的指标，这些主要指标包括四项：一是国有资产保值增值率；二是税前利润或净收入；三是资金报酬率或资产报酬率；四是净资产利润率。

　　记者：时下管理者收购或称经理层融资收购(MBO)的模式也十分盛行。MBO的基本模式是怎样的？有什么主要特征？

　　谢康：所谓MBO，就是企业管理层职员融资贷款，以及现有职工的认购，设立职工持股会。职工持股会因此取得对公司的控股权，实现了对原有企业的收购和控制，使企业管理层人员(经理层)转变为企业真正的所有者，从而形成企业的利益共同体。

　　MBO的基本模式有三种：一是企业管理者为唯一的投资收购者；二是企业管理者、企业外投资者，以及并购专家共同组成投资集团来完成MBO；三是企业管理者与职工持股计划或职工控股收购计划相互结合起来，通过向企业全体或部分职员销售股权进行融资收购。

　　MBO的主要特征包括：第一，MBO的主要投资者是公司内部的经理和管理人员，即我们所说的中层以上管理干部，通过MBO，企业中层管理者既是经营管理者，也是公司的所有者。第二，MBO主要通过借贷融资来实现，这样，MBO的财务结构由优先债(先偿还的债务)、次级债(后偿还的债务)和股权三者构成。第三，操作MBO的公司一般是具有巨大潜在发展潜力和可以进一步操作提高效率的企业，通过投资者的努力来实现投资的回报。第四，MBO完成后，企业可能由上市公司转变为非上市公司，然后再次成为上市公司，或者经过操作MBO，将现有资源进行整合，在取得绩效后上市。

　　记者：推行年薪制有难点，同样，在中国企业实行MBO现在也有不少“碰壁”的例子。

　　谢康：中国企业操作MBO的技术路径与国外相比有许多不同之处，最明显的区别在于中国企业操作MBO存在一个较为慢长的转制过渡期。如广东珠三角地区不少中小国有企业经过改制后，企业经营者或班子成员基本上没有变化，但企业所有制从国有转变为民营企业，企业经营者和管理者实现了渐进的MBO。相反，国外操作MBO带有强烈的一次性并购色彩。此外，国外操作MBO主要依赖银行贷款或债券市场，中国企业操作MBO则主要依靠经营者、管理者个人或集体募集资金来实现。

　　据2001年中国企业家调查系统的报告，中国企业经营者的年收入在10万元以下的占被调查总数的89%，国有企业经营者年收入超过50万元的仅占被调查总数的0.2%，这种收入水平极大地制约了中国企业操作MBO的财政基础。

　　记者：目前许多企业都很关心的股票期权制，它的设计与前两种模式有什么不同吗？

　　谢康：股票期权的主要问题及解决方案的设计，涉及以下几个方面的设计：第一，股票期权的激励对象，可以是企业高级主管，也可以扩大到企业各层次的职员；第二，授予股票期权的时机，企业一般在受聘、升职时给予高级管理人员股票期权的情况较多；第三，给予股票期权的数量限制，如美国雅虎公司规定每人每财政年度获得股票期权的数量不得超过150万股；第四，股票期权有效期，在美国如果股东大会批准的企业内某个投票权超过10%以上的高级管理职员参与股票期权计划，那么，其股票期权计划的有效期不得超过5年；第五，行权价的确定方法是授予日的最高市场价或是授予日前一个交易日的收盘价；第六，股票期权的行权时间；第七，执行股票期权的方法，分为现金行权、无现金行权和无现金行权并出售三种。

　　记者：现在企业激励机制模式的设计有一些创新，不上市的公司也可试行期权制？

　　谢康：创新的模式，一种叫可变年薪，可变年薪＝基本年薪＋效益年薪＋战略年薪＋延期收入；另一种更有趣的叫“模拟仿真股票”。国内上市的企业在国内企业总量中毕竟属于极少数，绝大多数企业都没有上市或没有做上市的具体计划；而且，中国股票市场的波动性和不规范干扰也增加了上市公司操作真正意义的股票期权的难度。

　　仿真股票，是可供选择的一种方式。它是没有上市的公司模拟假如公司上市后现有业绩会使公司股票如何变动，以此确定公司虚拟股票，一些企业模仿美国的仿真股票操作计划，制定每5个年度内业绩考核指标，借助第三方(通常是证券公司和薪酬专家)对企业自由资金流量的增长幅度进行计算，从而确定企业虚拟股票价格的上涨或下跌状况，初步实现了在没有上市的前提下操作股票期权，达到激励员工的目的。

　　操作仿真股票有两个关键，一是如何借助第三者以自由资金量来确定虚拟股票的价格；二是如何确保企业员工对第三者中立性的信任。目前，这两个问题在实际操作中都属于没有完全解决的难题。

　　记者：企业的激励机制要最终有效地实施需要什么配套制度呢？

　　谢康：激励机制的实施，需要制订操作细则、绩效评估制度、管理信息制度、财务管理制度、战略管理制度、人力资源管理制度，还需要企业文化的建设。

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