苗圩可以称作是我国汽车行业的一位“儒帅”，正是这位“儒帅”，今年率领着东风汽车公司围绕着资产运作、国际合作屡屡出招，为东风搭起了具有国际竞争力的框架，使东风汽车公司成为2002年中国汽车行业最大的亮点之一。

　　2002年9月19日，北京钓鱼台国宾馆见证了中国汽车工业一个历史时刻的到来。中外两大汽车巨头，东风汽车公司与日产汽车有限公司签署了全面合作协议。根据协议，双方将组建一个全新的合资企业——东风汽车有限公司。公司注册资金为171亿元人民币，双方各出资50%，东风以存量资产出资，日产则投入资金。产品包括商用车和乘用车两大系列，这是迄今为止中国汽车领域最大的一个中外合资项目。在闪光灯的追拥下，这台合资大戏的中方导演、东风汽车公司总经理苗圩显得神采奕奕、信心十足。

　　苗圩：它最大的意义在于重组，就是对我们整个集团现有的业务、资产、人员和债务进行一个彻底的重组。那么通过这个重组，能够提升我们公司国际竞争能力，能够做强做大。

　　就在人们还在回味着东风与日产的合作给中国汽车格局所带来的变化时，一个多月后，苗圩再次出现在中国汽车业重要合资协议的签字仪式上：10月25日，东风汽车公司与法国标志-雪铁龙集团扩大合作协议在人民大会堂签署，至此东风形成了与两大国际汽车集团直接深度合作的局面，这正是苗圩长期以来所谋划的让东风在世界汽车工业重组中占有一席之地构想的结果。

　　苗圩：通过合作，我们也想把我们的研发能力逐渐地培养起来，使多少年以后一个崭新的具有国际竞争力的东风公司，能够出现在中国的市场上，能够展现在世人面前。

　　出生于1955年的苗圩在中国汽车业中有“儒帅”之称，曾经担任过中国汽车工业总公司销售部经理、生产司副司长、机械工业部汽车司副司长、副总工程师等重要职务。在他身上，有着一种儒雅俊逸的学者风范。1997年，苗圩告别在北京的妻女，只身一人来到湖北十堰出任东风汽车公司党委书记。从此，这间东风公司招待所的简单客房就成了苗圩在东风的家。

　　1999年3月22日，时年44岁的苗圩开始担任东风汽车公司总经理。当时，东风正陷入前所未有的困境，曾经雄居中国汽车行业榜首的东风1998年实际亏损5.42亿元，甚至连续几个月拖欠职工的工资。

　　苗圩：连续六年的时间，产销处于低谷，新的产品没有形成市场的销售热点，老的产品在市场上又已经失去了它的竞争力，所以是非常困难。在那种情况下，我说不改革就是等死。

　　不改革就是等死，苗圩以壮士断腕的气概，开始了东风历史上最为深刻的变革。他首先从管理入手，理顺公司管理框架，减少职能部门的数量。同时，大刀阔斧地推进公司体制改革，将公司的资产进行主辅业分离，优化资本结构，并成功地重组上市。东风的改革取得了突破，企业经营质量明显提高，1999年遏制住效益下滑后，2001年实现利润25亿元。2002年增势更猛，仅上半年就实现利润26.9亿元，成为全行业增长最快的企业。

　　苗圩：我想我们改革最关键的就是要如何解放生产力，如何发展生产力，把大家的积极性能够调动起来，十万人大军，如果人人出一把力，你想想看，是一个合力的话，那对我们克服任何困难都是没有问题的。

　　除了工作之外没有什么特别爱好的苗圩一直保持着一个生活习惯，只要不出差，他每天清晨都要早起散步。走在小路上的苗圩，头脑里思考的却是东风汽车的发展之路。在国内，北有一汽，东有上汽，东风在三足鼎立的格局中，还处于相对较弱的地位。在国外，世界汽车行业重组大潮风起云涌，特别是中国加入世贸组织，给中国汽车业带来了新的挑战。作为新一代中国企业家，苗圩清醒地看到，要想使东风公司在未来全球汽车产业格局中占有一席之地，最佳途径便是与外资合作，主动融入到世界汽车工业重组中去。于是，围绕资产运作和国际合作，苗圩频频出招：收购广州云豹厂之后与台湾裕隆合作，引进日产技术，组建了风神汽车公司；将原悦达起亚收纳门下，组成东风悦达起亚公司，抢占了经济型轿车的一块地盘；在广东与广州汽车集团、日本本田合作，即将建立年产5万辆规模的本田轿车出口基地。特别是与日产及标志-雪铁龙的合作，成为今年中国汽车行业最大的亮点之一。苗圩也因此成为公认的2002年中国汽车业的风云人物。

　　“用10元钱的资产，调动90元钱的资金，来做100元钱的事情。”这是苗圩对东风汽车进行一系列股份制改造的通俗解释。苗圩不认为汽车业应完全开放，也不认为完全自主，而是“竞争合作，融入发展”。正是抱着这样的理念，苗圩率领着东风汽车在世界汽车市场上正在做强做大。

　　(《经济半小时》记者李卫兵)