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鲜明特色
为了对抗价值型公司，必须瞄准其商业模式被其他公司采取对策所利用的软肋。例如
，Walgreens公司没有试图同沃尔玛和其他价值型零售商在价格上进行竞争，它强调的是自己每个业务环节的方便性。Walgreens迅速扩张，它的店铺遍地开花，但它同时一直确保大部分店铺都位于容易停车的街角处。另外，Walgreens革新了它的店内商品布局，把重要的商品种类例如方便商品和一小时照片冲印服务放到了门口，从而使消费者的进出变得更加迅速。为了保护药品的销售，该公司推出了一套简单的电话和网络预订系统，这样在全国不同的地方之间就变得非常容易。另外，它在每个独立的店铺都设立了不用下车即可取货的窗口。这些措施帮助Walgreens公司的销售额翻了一番，从1998年的150亿美元上升到2002年的320亿美元，并且从1999年起单店销售额始终保持两位数的增长。
找到并建立有别于竞争对手的道路并不容易，而且常常需要不断的试验和犯错。因此在以价值为基础的市场上竞争的特色就是需要在商品服务的种类和形式方面进行大量的试验以找到一个获胜的公式。有的时候，这些试验可能涉及到创造现有业务的新版本，如Song(Delta航空公司新的低价航线)和美林公司的“完全Merrill”，它把各种业务(包括投资产品、抵押贷款、借贷、信托和不动产计划、保险、退休金融产品，以及小型公司服务)都结合在一起，这样低成本对手就无法与之竞争。在其他案例中，这样的试验可能涉及向新的领域拓展。例如在零售行业，英国的Tesco公司利用其客户关系进入到新的领域，如保险、服务、电信、旅游以及公用事业和能源。
执行力
价值型公司同样强调执行力，尤其是在价格和成本方面。Kmart公司试图和沃尔玛直接竞争的惨痛经历突出表明了想要在价值型公司最擅长的方面与其竞争的难度。提供与价值型公司相当甚至更低的价格，就像Kmart 曾经短暂尝试的那样，并不一定有助于其打败那些因提供最低价格而名声远扬的公司，从而赢得消费者的青睐。
对于这种挑战没有一个简单的答案，但是认识到价值型公司常常给消费者经常购买的、容易进行比较的商品和服务制定一个很低的价格，然后在高端商品和服务上加价以弥补损失这一点是很有帮助的。对于“特价商品”的大肆广告和使用简单醒目的大标志牌能够让零售商获得提供价值的名声，这些可能会成为竞争战场上更加显著的一个特色。有选择性地实施促销活动并确保这些活动的可持续性非常重要。例如，在同样以价值为导向的日本公司的竞争中，美国的汽车制造商发现了鼓吹全线折扣的缺陷，尽管这种方法可以向顾客传达价值，但同时也影响了未来的利润率，因为它诱导顾客等到汽车降价时才进行购买。
当然，提供更加有选择性的竞争性价格最终取决于是否能够有效控制成本。由于许多价值型公司处于经济效能不断增强的良性循环之中，主流公司不可能通过一次性大幅度成本削减举措来追上价值型公司或者与它们同步，相反，主流公司需要进行持续不断的提高，丰田公司精益生产的方法会在不同的行业发挥越来越重要的作用，这种方法致力于坚持不懈地在降低成本的同时提高质量。
在航空运输领域，精益生产的方法令飞机和零件的周转期缩短了30%～ 50%，同时令生产率提高了25%～50%。在零售业，这种方法使缺货率降低了20%～75%，库存需求降低10%～30%，并且令商店员工得以重新把时间都放在和顾客打交道的活动上，因而使得单店销售额上升了5～10个百分点。在金融服务领域，银行利用精益生产的方法来加快支票的处理和抵押贷款的批准，以及提高呼叫中心的绩效表现。精益运营的举措可能会在更多的行业出现。企业没有其他的选择──如果做不到不断降低成本，公司就将灭亡。
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价值驱动型的竞争对手已经改变了消费者对于质量和价格取舍之间的期待。这个改变正在加速，为古老商战的基本要素──同对手的区别和企业执行力增添了新的重要性和复杂程度。
(本文作者Robert Frank 系麦肯锡旧金山分公司副董事；Jeffrey George是麦肯锡旧金山分公司咨询顾问；Laxman Narasimhan是麦肯锡旧金山分公司董事。本文被收入《麦肯锡高层管理论丛》2004，NO.1。）
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