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价值型公司能走多远？
价值型公司在各个市场和地区的普遍快速扩张给各个行业的公司都提出了重要的问题
。如果你所在的行业还没有“向价值型转变”，那它在不久的将来是否会发生这种转变？如果转变已经开始，你的业务中有多少面临危险？Kohl's、Target和沃尔玛这样的价值型公司已经在基础服装领域(如内衣和袜子)获得了接近大半的市场份额。它们会不会将其优势继续扩大到服装战场的中心领域，例如，休闲裤和马球衫？Ryanair、easyJet以及其他欧洲低成本航空公司是否会像分析家预测的那样到2010年把它们的市场份额翻三番，达到20%？答案取决于诸如资源、信息、法规和客户等很多方面的因素。看起来这些方面的限制是惟一能够制约价值型公司在其他的行业发展起来或者在它们已经存在的行业进一步扩大的约束条件。而且，这类限制有时是可以通过巧妙的办法来克服的。
让我们来看看资源方面的限制，在这里资源被宽泛地定义为开展业务所必需的房产、自然资源、人力和其他资产。大型的零售商只有在找到了价格合适的店铺房产，并且社区居民愿意让它们进入时，才会进入一个市场。同样地，航空公司也需要登机口，在大部分航空枢纽港这是非常珍贵的一种资源。然而，精明的价值型公司，比如沃尔玛(它的销售日用品的小型”家门口超市“正在帮助它进入人口更加密集的地区)和西南航空以及Ryanair公司(它们使用较小的、不那么拥挤的机场)，能够在一定程度上规避这些限制因素。廉价劳动力是另外一个重要的资源，沃尔玛一直没有成立工会组织，随着它的规模日渐庞大，它开始经历一些劳动力方面的问题可能不是碰巧发生的。
信息缺乏可能会导致价值型企业难以就其价值定位进行沟通，从而抑制其发展。例如，由于很少有消费者会在没有实地看过的情况下购买房地产，因此低成本的网上房产经纪和类似的价值型公司在这个市场上的渗透能力可能就会受限。相反，网上提供的各类信息降低了抵押贷款和汽车保险行业的门槛Ditech.com公司和GEICO公司就分别在这两个市场上攫取了很大的份额。在类似的行业，随着信息障碍逐渐降低，我们可能正在开始走上更加以价值为导向的长路。
监管障碍也会削弱价值型公司开发及推广有实力产品或服务的能力。例如，法律限制新的公司进入汽车销售和酒精饮料分销的领域。欧洲委员会曾经调查过Ryanair航空公司和一些国有机场的合作，因为有人宣称这些交易违反了欧洲有关国家援助的法律。医药、生物科技和医疗器械等行业面临健康和安全方面的压力，必须通过耗时耗财的政府审批过程，通过这个审批过程需要有高技能高工资的人员和巨额的研发经费支持，这些都不是价值型公司的常规做法。不过，一旦像专利限制这样的法规障碍消失之后，可能就为普通的价值型竞争对手打开了一扇门。另外，最近美国一些州和地方政府帮助其员工从加拿大购买低成本药品的做法集中反映了市场力量挑战某些政策的能力。仅仅依靠某项法规来抵御价值型对手竞争的公司将无法轻易生存。
最后，值得一提的是来自消费者对价值型公司扩张的限制：驱车前往沃尔玛需要不少时间，西南航空公司的低价机票不能提供指定的座位，而且分析家们相信还是有足够多的人们通常希望飞往比较方便的法兰克福主机场，而不是60英里(100公里)开外的Ryanair's航空公司的法兰克福-哈恩站。不过，尽管为低价而不得不做的牺牲还会继续影响消费者向价值行进的速度和广度，低成本公司已经开始显示了卓越的适应和赢得消费者忠诚度的能力：例如，Target公司的“低价时装“战略已经被证明在各个收入水平的城乡消费者中都获得了成功。而且，当伴随着价值型公司成长起来的年轻消费者成为更加主力的购买人群时，一些为低价而不得不做的牺牲可能就变得不那么重要了。例如，我们在达拉斯日用品零售市场所做的调查显示，价值型日用品商店对年轻消费者的渗透率高于年长者(35岁以下人群的渗透率是21%，35 岁以上为17%)。
一切对竞争意味着什么？
随着价值型公司以不同的速度在不同行业和整体经济范围内赢得市场份额，它们通过转变消费者对于价格和质量之间取舍的态度改变了竞争的实质。当它们创造出引人注目的股东价值后，它们也引发了竞争性的反应 (见图)。这些反应包括一些公司采取措施试图通过试验和更新产品及服务种类、形式等等来变得更有特色。一些公司也寻求在执行力方面提高水平，尤其是在价格观念和降低成本等方面，这些在和价值型公司的竞争中非常关键。
当竞争变得同产品服务的特色以及企业执行力越来越相关的时候，CEO 们必须将其公司的关注点放在快速的试验和创新、培养超群的洞察消费者的能力、有效的定价和促销以及前端效率等方面。诊断出公司在哪些方面存在能力不足，然后快速建立起这些技能将成为很大的挑战。在以不懈的精力领导变化管理的项目的同时，高级管理层必须时刻准备，考虑通过合作和联盟创造性地获得所需要的人才。
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