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文·Robert J.FrankJeffrey P. George Laxman Narasimhan
价值型公司可能会对你的公司构成挑战。你将如何应对呢？
在欧洲和美国，那些提供价廉物美产品的公司正日益获得消费者的青睐。在欧美，目前有一半以上的人口每周到沃尔玛和Target这样的大型商场购物，显著高于1996年25%的比例。这些公司以及类似的价值型公司，如Aldi、ASDA、戴尔电脑、E-Trade金融公司、JetBlue航空公司、Ryanair航空公司以及美国西南航空公司等，正广泛地改变着几乎所有年龄段和收入水平消费者购买日用品、服装、机票、金融服务和电脑的方式。
价值型公司赢得的市场份额足以为那些定价较高的对手敲响警钟。在此之前的数年里，主流公司的客户群几乎覆盖了除最热衷打折商品的消费者之外的所有人，然而今天很多主流公司面临着严峻的成本过高问题，而且在产品和服务方面也缺乏以前那种足以把它们和低价竞争对手区分开来的优势。这个”向价值转移”的趋势始于20世纪的70年代和 80年代，那时候日本的汽车制造商和消费电子制造商通过销售更低价的产品迅速崛起，这些产品起初质量稍差，但最终却变得比竞争对手的产品质量更可靠，并且始终保持着较低的价格。今天，越来越多行业中的价值导向型公司从仅仅依靠价格竞争，发展到在质量、服务和方便性等各方面都能与竞争对手相提并论的程度，理所当然地令很多传统公司感到了威胁。
为了和价值型对手竞争，传统公司必须重新考量它们一直以来的成功路径 ：控制成本、找到能够有别于其他公司的特色、有效管理价格。要想在以价值为基础的市场上获得成功，就需要对这些永恒的战略加大强度和专注程度，然后加以完美无瑕的执行贯彻。例如，找到产品/服务的区别点已经不再是为了超越竞争对手群的一个抽象目标，而是为了找到价值型公司的商业模型所不能覆盖的机会。有效的定价意味着展开一笔又一笔交易的观念转变战，以赢得那些天生就认为价值型的公司总是更便宜的消费者。竞争的结果将始终是在销售的现场见分晓：商场里产品所摆放的过道、商品的陈列展示、流程的不断更新以及产品的价签。在和价值型公司竞争时，传统公司不能在任何一个环节松懈。
价值型公司的竞争优势
在消费品市场，价值型公司不断增长的力量来自于两个方面。首先是其显著的成本优势，这个优势同时来自于行业特有领域和公司强大的执行力。例如，美国西南航空公司和与之相似的欧洲Ryanair航空公司，通过从在低成本机场起降、延长飞行时间、控制劳动力成本、开通网上售票，以及在航程中极少或根本不提供食品等各种方式，向消费者提供较低价格。沃尔玛公司则将完善配送、改进采购、加强与供应商关系以及提高生产率等进行有机整合。戴尔电脑公司个人电脑的富有竞争力的价格来自于非常高效的供应链和低制造成本。低价经纪公司如E-Trade通过控制服务种类，降低人力成本和巧妙的技术应用得以发展壮大。这些优势通常都需要多年的时间才能打造出来，而且极难模仿，因此缺乏这些优势的对手发现很难同它们在价格上进行竞争。
价值型公司的另一个优势是，消费者改变了对它们所提供产品和服务质量的印象。寻求性价比的消费者现在仍然需要为低价做出一些牺牲，例如你无法提前在西南航空公司的航班上保留座位，但是价值型公司同它们更加主流的竞争对手之间的差距(真正的差距以及人们认为存在的差距)在服务、方便性和购买体验方面已经缩小了。
以日用品零售和个人电脑行业为例，根据麦肯锡公司的研究，在日用品零售行业，美国一些市场的消费者现在已经认为沃尔玛提供“质量相当的新鲜食品”和拥有“良好的商店品牌”—这两点正是促使消费者做出购买选择的关键驱动力，也是原本被看做是沃尔玛弱项的两方面。此外，这种正面的印象体现在各个细分市场的消费者身上，甚至包括那些认为质量比价格更为重要的消费者。同样的市场变化也正发生在个人电脑行业，市场领先者戴尔电脑现在有80%的销售额来自于政府、教育部门和大公司客户。
价值型公司通过低价加上”足够好”的质量吸引大量的顾客。顾客流量增大意味着生产率显著提高，例如，在零售业表现为每平方英尺或者技术领域每名员工的销售额提高。大量顾客还产生出一种经济剩余，许多价值型公司利用这种经济剩余进一步降低价格和提高质量。缺乏相似生产率的竞争对手不得不降低其产品或服务的标准，或者进一步拉大价格的差距，这样就更加增强了价值型公司的优势。
我们认真地研究了零售行业的这种市场动态变化。在美国日用品零售行业市场份额领先的沃尔玛公司，利用较低的价格吸引到来自更广阔区域的消费者，而它的主流竞争对手就无法做到这一点。沃尔玛显著高于竞争对手的客流量，再结合其超出一般的大容量购物篮(这是因为沃尔玛拥有大量采取 “一站式”购物及储存方式的客户)令沃尔玛获得了胜人一筹的销售效率。与一般所认为的相反，由于沃尔玛有较高比例的店铺是开在工资水平较低的郊区，沃尔玛相对于大部分主流日用品零售商的成本优势只有不到1/3是来自于雇佣低成本和没有工会组织的劳动力。沃尔玛超过2/3的成本优势来自于更优价值定位和经营模式所带来的更高的销售效率。
沃尔玛超群的店铺经济效能使得它可以进一步降低价格和在店铺楼层雇佣更多的员工。类似的店铺在其他地方也正在发展，Kohl 's赢得了美国服装零售市场的份额，欧洲市场领先的低价商场Aldi、ASDA(现在已经属于沃尔玛)以及Lidl正在把它们较低的成本和更高的销售效率转化为超常的经济效能。
其他行业也有同样的模式。和主流航空公司相比，西南航空公司和 Ryanair公司的每座位里数成本(CASM)至少低30%。因此，它们可以提供极为低廉的票价，获得超出平均水平的客户忠诚度和利润率，这一切帮助它们得以进一步降低票价和在飞行航线上加大投资，最终获得更高的上座率。在个人电脑行业，戴尔电脑在供应链效率方面的早期优势帮助它在进行强势竞争的同时还能够获得可观的利润并投资于改善同客户互动的方式(例如，戴尔强调对其已经拥有卓越能力的销售代表进行培训，以帮助他们更好地满足客户的需求)。在金融行业，E-Trade这类公司的低成本公式使得它们可以收取更低的佣金，获得更多的客户，提高销售效率。
这种良性循环──更多的客户，更高的效率，更优的经济效能──为价值型公司创造了进入新的产品和服务领域的真正机会。例如，沃尔玛杀入二手车销售市场，以及准备进入金融服务市场，戴尔最近把它的价廉物美的名声扩展到新的产品领域。自1997年以来，戴尔在美国的低端服务器市场份额已经增至三倍，达到30%以上，已经成为超过Gateway、惠普和IBM等对手的市场领袖。最近，戴尔推出了一项经营成功的电脑服务，发起和利盟公司(Lexmark)在打印机领域、和EMC公司在存储系统领域的联合品牌合作，并开始增加消费电子产品，如平面电视的生产。
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