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华商名人面对面
地 点：南开大学
嘉 宾：傅军，南开大学商学院教授
新华联集团董事长兼总裁
主持人：白长虹
傅军个人的知名度远远没有他手中的几个品牌知名度高，所以，在各种场合上，金六福、猎豹汽车、香格里拉·藏秘以及他新纳入麾下的通化葡萄酒等品牌往往成了介绍这位新华联集团董事局主席兼总裁出场最直接而有效的方式。
傅军一直在强调自己是个低调的人，可是财富的光芒实在难以掩藏。在2002年的时候，他被眼尖的胡润给逮了出来，以0.95亿美元的身家位列当时中国富豪排行榜的第77位。自此，傅军开始更多地出现在人们的视野之中。在过去媒体上对傅军数量并不算很多的报道中，人们大多把眼光放在了他个人的传奇经历上。人们最为好奇的就是这个个头不高，其貌不扬，但是从骨子里却透出一股聪明爽利劲的湖南人究竟是如何在短时间内迅速聚集财富的。
从1990年怀揣1000美元飞赴马来西亚起家到2003年总收入51亿，在2003年全国工商联对全国民营企业500强排名中名列第46位，短短十多年时间里完成如此巨大的跨越固然需要激情的支撑，不过，当傅军在应《经济观察报》之邀走上南开讲坛的时候，他一再强调的却是一个需要把激情适当降温，并回归理性之后才能总结出来的东西——“理念”。他承认激情的重要性，在他看来，激情应该适度地用在合适的地方，比如产品的营销工作上，而一些被冠以“理念”之名的基本原则的制订和执行才是企业发展最根本的动力。
对话
主持人(南开大学商学院教授白长虹)：我想先请您介绍一下新华联集团目前的发展状况。
傅军：对于新华联集团不少人都不是很了解。新华联集团是我1990年从湖南省外经委下海以后创建的一个公司。开始的3年在马来西亚的吉隆坡发展，1993年底以后回到国内投资，现在的总部在北京。我们现在已经有20000多名员工，30多个企业，其中上市公司4个，有2家控股。
新华联集团由几个大板块组成，是一个多元化的企业。第一个板块是酒类营销，金六福酒是我们的一个成功案例。两年前，我们收购了香格里拉·藏秘，进入了葡萄酒行业，前几天我们又收购了通化葡萄酒。此外，我们还在湖南、安徽、广东等地拥有酒厂和酒业公司。这一块今年应该能够提供超过20亿元的收入。
第二个板块是制造业。我们1994年在湖南成立了一个合资的陶瓷企业，产品95%以上都用于出口，估计今年的销售收入能达到3个多亿，创汇3000多万美元。1996年，我们跟日本三菱还有解放军的7319工厂合资成立了长丰汽车公司，生产的猎豹汽车今年已经在上海上市。1996年我们在山东还投资控股了一个化工厂，年产制冷剂10万吨，居亚洲第一位，今年收入将超过15个亿。这是我们在制造行业中几个最主要的项目。
此外，我们做房地产已经12年，重点在北京发展，开发面积在120万平米以上，新华联家园、新华联锦园、北京青年城等小区都是我们开发的，品牌效应十分明显，常常出现排队购房的场面。
去年上半年我们又进入了一个新的领域，就是城市的管道天然气。现在我们已经在8个城市投资，未来的目标是投资30个以上的城市。
主持人：新华联涉足了这么多的行业，您怎么看这种多元化的发展模式？作为企业最高的领导者，您在这个多元的格局中扮演着怎样的角色？
傅军：我的命很苦，多元化最大的挑战是对企业领导人的挑战。每一个行业你都不能说外行话，都要去学习、去研究，所以很累。
多元化还是专业化一直是理论界、企业界争论的焦点之一。有人主张企业专业化，有人主张多元化。我看还是小平同志说得好，“不要去争论”。多元化也有成功的案例，专业化也有失败的案例，不能说多元化就是坏事，专业化就是好事。说得坦率一点，我们新华联就是搞多元化，地地道道的多元化，而且今天我们还在坚持多元化，集团的持续快速发展也正是得益于这种多元化。
当然，多元化也不是越多越好。从理论上讲，多元化就是“不把鸡蛋放在一个篮子里”，因为每一个行业发展都有周期性，有高潮也有低潮。当一个行业遇到低潮的时候，比如说房地产不行的时候，制造业却很好，企业就能有效规避风险，照样可以稳健发展。基于这样的考虑，去年上半年我们又拿出两个亿的利润做城市的管道燃气。
企业搞多元化有时候是有偶然性的，有时候有必然性。我觉得搞多元化也没有什么奥妙，就是不管你怎么做，也不能做得太多了。我有一个理念就是“有所为有所不为”。你认为谁是有前途的，谁是最好的产业，要不断地调整。可以明确地说，我们新华联集团肯定不会只做一个行业，至少要做两到三个，至多不能超过五个。超过五个，那就太分散了，会有风险。
主持人：企业做得这么成功，一定有很多心得体会吧。您觉得最重要的一点是什么？
傅军：其实今天我最想和大家交流的就是企业怎么样才能走向成功。我有一个观点就是理念制胜。理念是一个企业的灵魂，是一个企业发展过程中的指导思想。有好的理念才会有好的战略，好的行为，好的结果。这一点对于民营企业特别重要，因为在民营企业中，创始人的理念往往与企业今后的命运有很大的关系。今天，我想把我们的几个核心理念拿出来说一说。
我们有一个理念叫“制度是第一竞争力”，也就是说，一个企业成立之后，必须先建立游戏规则。在这个方面我也有很多教训。刚创业时，我们一起去马来西亚的是三个人，另外两个人能力绝对不比我差，我们一起成立了一个企业。开始的几个月里，我赚的钱都交给公司了，但是我发现那两个人的钱却没有交给公司，还要在公司领工资。运作半年后，我感觉这个事情是没治的，因为我们没有把一些东西定成铁的纪律，所以最后分道扬镳了。这件事给我最深的体会就是，企业不是一个人的行为，而是很多人的行为，必须要有游戏规则。
主持人：那么，后来您是怎样在企业的管理实践中建立制度的？制度究竟发挥了多大的作用？
傅军：香格里拉酒业原来是个国有企业，我们收购它的时候已亏损上千万元。我们发现，它有5个销售分公司，每一个都亏损，亏损的原因是什么？那些销售分公司没有游戏规则，有买奥迪车的，有买本田车的，销售人员出去随便住五星级宾馆，还没有开始卖酒，就把钱先花光了。销售方面也没有有效的激励机制，没有严格的奖惩措施，员工的积极性调动不起来，就不会想新招促销售，所以5个分公司都亏了。我们收购以后，就从建立健全制度入手，明确每个人的责权利，完善营销考核机制和激励机制。很快，第一年我们就扭亏为赢，创造了1000多万元的利润。我估计，今年香格里拉酒业的利润应该超过2000万元。
说心里话，在中国做企业比较艰难，为什么呢？市场体系还不够健全，法制还不够健全，诚信体系也有些问题。所以，越是这样的情况，越要强调制度的建立，强调游戏规则的建立。建立的制度能不能执行，这是最关键的。在新华联，有一句耳熟能详的话：“制度是高压线，谁触电谁倒霉。”我们副总裁一级的干部中有当过常务副市长的，有当过厅、局级干部的，但我前前后后开除、辞退了5个。我们绝对是来真的。你不动真格，就没有办法保证制度的有效执行。
主持人：制度是用来管人的，说到底在一个企业中，如何认识人的作用也是至关重要的。
傅军：我认为“人才是企业的第一资本”。这个理念的核心是什么？就是人力资本比货币资本更重要。没有钱，拥有优秀的人就可以赚到钱，但是如果你没有优秀的人才，就是有再多的钱也会耗光。
这些年我们在人才的培养、招聘方面做出了很大的努力。我们有自己的一些新招。比如说我们有“指导人制度”，凡是新进来的员工，不管是大学生还是其他单位调来的，都要指定一个德才兼备的老员工作为他的指导人，让他更快地熟悉企业的情况，顺利度过磨合期。
企业更重要的是要留住人才。这方面我们常常会面临很多挑战。我们提倡用感情留人，用事业留人，用待遇留人，用股权留人，但其中对我们民营企业家最大的考验就是股权能不能稀释，能不能让你的员工持股。新华联的高层管理人员一直很稳定，为什么呢？我的股权到今天只剩下不到31%，已有369个中、高层管理人员持有集团的股份。
第二个挑战是用自己家里的人，还是用外来的职业经理人。我老婆过去也在新华联，当人事部部长。当了3年，我对她说：“对不起，你的使命是相夫教子。”她就退下来了，再也没有回到公司，其实她也是很有能力的。我也跟我的妹妹、弟弟说：“你们一个也不要进公司，有困难可以找我。”现在很多私营企业老是不相信外人，其实真正靠得住的还是外来的人。特别是企业到了一定的规模，必须要整合外力、外脑。靠自己单打独斗，企业是很难做强做大的。
还有一个挑战就是作为企业家能不能感激员工为公司做出的贡献。一个企业赚的利润，肯定不是一个人努力的结果，而是大家努力的结果。员工做出贡献的时候，你能不能记得他，能不能感激他，这也是非常重要的。这是检验一个企业家能不能把企业做大的根本，也是检验一个企业家胸怀的标准。
第四个挑战就是敢不敢用能力比你强的人。作为企业的领导者，只有敢于用能力比自己更强的人，企业才能不断发展壮大。
主持人：之前您谈到的两个理念很明显，理性的成分比较多，但是我相信做事业没有激情是不行的。
傅军：我们的第三个核心理念就是“实行激情管理”。一个企业有没有活力，关键是看有没有激情；一个企业有没有成绩，也是看有没有激情。优秀的企业领导人，他能够为企业营造一种竞争的氛围。特别是企业的营销，没有激情绝对是做不好的。
这个理念体现在管理上，就是一定要以正面激励要主，因为谁都想得到上级的肯定，谁都想得到别人的认可。
为了调动员工的积极性，我们建立了一套完善的激励机制，专门设立了“杰出贡献奖”、“创业功勋奖”、“创新进步奖”、“团结合作奖”、“理财能手奖”等等，大概有11项。比如杰出贡献奖，我们除了给予重奖外，还让获奖者出国考察半个月，每年有10到15个人能获得这样的荣誉。我们还设立了积分奖励俱乐部。集团的中高层管理人员或专业技术骨干，都可以写申请加入这个俱乐部。作为俱乐部的成员，每做出一件有贡献的事，每受到一次表扬，每评上一次先进，都按不同的分值记入到他的档案中。当他积累到50分时有奖励，100分时又有更高的奖励……到300分的时候，这个奖励就相当可观了，我看一辈子的生活问题也基本解决了。但是要拿到300分不容易，必须付出很大的努力。这个俱乐部到现在已经有5年多了，积分最高的员工已经到了110分。每年年终，我们都要举行一个隆重的总结表彰大会，员工们很看重这个荣誉。这在鼓动激情方面有很大作用。
主持人：新华联是一家民营企业，您如何看待民营企业的优势？有没有总结出来的理念？
傅军：那就是“速度制胜，以快打慢”。民营企业大多是白手起家的，创业阶段都很艰辛，在资金、资源上都没有太多的优势。我觉得我们应该自己创造一个优势。事实上，我们最大的一个优势就是快速地决策、快速地做出反应，这样我们就能成功地去把握很多机遇。这方面我们有很多成功案例。比如今年上半年，我们在交易会拿到970万美元的陶瓷产品订单，有的订单要在两个月内交货。我们当然可以把这个订单交给协作厂去做，但是这样会有两个问题：一是质量很难保证，二是一旦要协作厂去做，我们的新产品就会被他们掌握，市场也会被他们占领。我们最终决定还是自己做。我们超常规运作，只用了80天时间，就建成了一个11000平米的车间，新上了两条生产线。这种速度要在其他一些企业可能是想都不敢想的。我们第一个月就实现了正常投产。今年内，这两条生产线就能把所有的投资赚回来。
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