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如何复印IBM
——与利盟全球总裁保罗·柯蓝德谈商业模式学习及执行力问题
□记者 刘丽娟
●即便在郭士纳本人看来，IBM也不是完美无瑕。他曾经说，自己并没有将IBM带入一种完美的境界。事实上，每个企业都不是完美的，所以任何企业不可能学习一套完美的商业模式，企业需要根据自身情况吸收IBM的商业经验
●我并不认为官僚机构存在是什么坏事，每个机构都有存在的道理，关键问题是如何让这些机构以协同的节奏运转
●组织的执行力与4个有效运作的DNA密切相关——结构、权力、信息、激励。持久、良性的执行力是通过这几个深层次因素的协调去实现的
“由于利盟是从IBM公司分离出来的，当然具备‘复印’IBM的能力。”CEO保罗·柯蓝德肯定地说，以IBM为榜样可以使利盟开拓商用打印市场时，获得更多的好处。
或许由于与IBM同源，才使利盟表现出与蓝色巨人相同的气质。从1991年推出打印解决方案，站在企业运营的角度提高打印效率，到2004年在数十个不同行业提出“随需应变”商用打印方案，利盟的成长轨迹充满了IBM的影子。
然而，柯蓝德本人并不能准确描述出利盟从IBM那里到底获得了怎样的蓝色遗传密码。他只是说，利盟是不一样的一家公司。巧合的是，相同的表达出自IBM“治疗大师”郭士纳。在用了10年时间引领IBM走出低谷后，郭士纳依然无法回答IBM到底是一家什么样的公司，他只是认为IBM的确与众不同。
在柯蓝德履历中同样有着浓浓的蓝色背景。他曾在IBM不同产品开发和管理职位上做了17年，并成为IBM桌面激光业务领域的负责人。1991年，柯蓝德出任利盟公司全球CEO。
在IBM长达17年的浸润无疑对柯蓝德执掌利盟公司带来了难以言说的影响。柯蓝德解释说：“单纯的发明对于创造价值来说是远远不够的，关键是迅速将这些发明应用于各种新的产品和服务之中。”昔日郭士纳的经典之语，如今已经成为利盟的战略法宝。
学习IBM好榜样
《商务周刊》：在IBM公司的17年工作经历到底对您意味着什么？您是否认为利盟完全继承了IBM的传统呢？
保罗·柯蓝德：17年弹指一挥间，我从这段经历中收获很多。我加入IBM公司后，最初职位是电气工程师，后来调到办公产品分部，又到Builder实验室做工程设计和管理工作，直至做到打印产品主管。我在不同职位上获得了不同的经验，这些经验对于我做到利盟CEO的位子有很大帮助。
但我并未将所有的经验机械地照搬到利盟的战略中。市场是变化的，现在的利盟不同于刚刚从IBM分离出来的情况，而IBM经历了10余年发展已经逐渐转变为服务提供商。当然利盟会在发展中借鉴IBM经验。这两家公司经历10年发展后，仍然会以相似的策略面对市场。只是IBM专注于普遍性的IT咨询、系统咨询，而利盟只是集中于输出管理和打印，通过为客户提供一系列解决方案，使商业用户在打印中提升战略价值。
《商务周刊》：借鉴IBM的经验会给利盟带来怎样的价值呢？在此基础上利盟如何形成自己的利润增长模式？
保罗·柯蓝德：首先利盟在打印领域有完善的产品线，可以保障为用户提供各种解决方案。这样可以降低硬件在解决方案中的成本比例，并使客户对服务需求增加，提高服务的利润贡献率，这正是与IBM相同之处。我认为产品线是前提。当IBM在企业级应用市场有完善的产品线后，有机会投入更多资本对客户运营流程研究，使IBM解决方案真正做到随需应变，并获得更多利润空间。
然而产品线又不是问题的全部。只有将产品技术能力不断提高，才能满用户需求，并使用户使用成本不断降低。与此同时，客户需求又为利盟的技术创新指明了方向，当技术与市场形成良性循环，利润自然就会增长。
《商务周刊》：那么产品、客户和技术开发之间又是怎样一种关系呢？在这方面利盟与IBM有何不同？
保罗·柯蓝德：对于利盟来说，客户需求是第一位的。如果没有客户认可，任何公司都没有生存的可能。郭士纳意识到统一的公司、同一张面孔面对客户，才能具有竞争力。所以在接掌IBM的头18个月内，郭士纳做出一系列将蓝色巨人从悬崖边上拉回的重大决策，避免了IBM处于肢解的边缘。
利盟希望在专业领域内做到全面提升公司的综合能力，所以我们是围绕客户整合资源的，而不是按照产品或者地域分布来划分资源。这样就能在打印领域内联合不同部门对付共同的敌人，或者是在一个有竞争力的行业中共同去争夺市场。
利盟注重通过识别客户需求和打印业务流程细分，对现有产品进行变革和再设计，在产品、客户和技术研发等各因素之间实现决策的平衡。相对于IBM综合性多元化的业务领域，在打印专业市场中，产品、客户和技术研发这几种关系更加直接明了。利盟通常会在发现客户价值，继而分析技术和财务的因素后，直接进入实施阶段。
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