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□ 文/黄海峰 陈超
跨国文化管理是20世纪末在欧美等西方国家为了适应日益增加的国际商务活动而兴起的一门新兴学科，作为交叉学科，它涉及到语言学、教育学、心理学、管理学等领域。目前，随着跨国公司的扩张和国际投融资的发展，它业已成为国际经济学中必不可少的研究内容。该学科主要通过对不同国家文化背景下的企业组织管理行为进行比较研究，从而探讨如何
提高管理者沟通能力及改善管理绩效的方法，从而进一步提高经济主体在从事商业活动中的经济效益。
我国加入世界贸易组织之后，企业的国际商务活动和跨国经营活动迅速发展，研究跨国文化管理这门新兴学科，将有助于企业在国际化过程中更好协调所面临的文化差异、文化冲突等问题。
比 较
文化差异自古就有。人们一般潜意识地把文化分为东方文化和西方文化两大类，同时给两大文化赋予各自显著的特征：西方文化以个人为中心，东方文化强调集体主义；西方文化主张“能者为师”，东方文化则强调“长者治理”；西方文化是“金本位”的文化，东方文化则是“官本位”的文化。
研究我国的跨国文化管理，对现存的文化应该有新的划分，即以中国文化为中心，分别与日本文化、西欧文化和美国文化作比较，研究其共性或异质性。
美国是一个由移民组成的年轻国家，文化根基较浅，其文化起源于基督教和新教文化，企业文化的核心，一是突出个人能力，强调个人作用；二是重视管理硬件，追求理性管理。西欧是由十几个国家组成的多语言区域，由于文化近似，从而使“合拢式”成为西欧盛行的管理模式，即管理必须强调个人和整体的配合，创造整体与个体的高度和谐。日本受中国传统儒教文化影响，具有较强的合作精神和集体意识，这就决定了日本企业文化的精髓是团队精神。中国文化深受传统的儒家和道家思想的影响，华人企业文化以儒、道两家精神为支柱。华人企业另一个特色就是企业家族化，主要是指用人方面。这几种文化随着全球化的推进也有一定的趋同性，但是文化差异在一定时期内仍然会存在并影响企业的跨国经营战略。
我国企业与外国企业存在的文化差异主要体现在价值观的差异、经营目标与宗旨的差异、管理制度与措施的差异等。
对于如何解决文化冲突，不少西方学者提出了许多富有建设性的观点。加拿大管理学家南希·艾德勒(Nancy·J·Adler)提出解决文化冲突有以下三种方法：一是凌驾，即组织内的一种文化凌驾于其他文化而成为统治文化；二是折衷，即不同文化采取妥协与退让的方式，有意回避文化差异，从而实现组织内的和谐与稳定；三是融合，即不同文化在承认、重视彼此差异的基础上，融合形成全新的组织文化。通过融合的方式吸收其他文化中的精华，形成自身特有的企业文化和管理方式，一定情况下这是克服文化冲突、消除文化摩擦、进行有效的跨国文化管理的最佳选择。
由于不重视文化差异而导致冲突的例子，最著名的莫过于18世纪的东印度公司，把涂有猪油蜡的子弹发放给印度士兵，而发射这些子弹前必须先咬掉涂在子弹上的蜡。大多数信奉印度教和伊斯兰教的印度士兵认为，这是对他们宗教的严重侮辱，因而奋起反抗，掀起了印度独立斗争的序幕。而东印度公司也因这个失误失去了在印度实行垄断贸易的权力。
广州标致从1985年开始建设到1997年法国标致撤资，12年的时间里企业亏损高达29亿元，却仅生产标致505轿车10万辆。法国标致在中国市场的失败，归根结底是不了解文化的差异，没有迎合消费者的口味，从法国照搬了事。同时，标致505车型在法国本土已属淘汰车型，各项指标比较落后，价格又比普桑高。“连客户喜欢什么、需要什么、抱怨什么、卖多少价位能够被接受等都无从知晓，完全是两眼一摸黑。因此，企业走向衰败就是特定条件下的必然结果了。” 标致(中国)总经理窦赛尔说。
海尔文化是以我国儒、道、佛文化精华为基础，吸纳了德国文化中理性、严谨的思维观念和行为方式，结合了日本企业的集体主义精神，融入了美国文化张扬个性、追求个人价值的管理理念。海尔的“OEC管理法”、“80/20原则”、“斜坡球体论”、“吃休克鱼论”等管理方法及理论，是文化整合原则的典范，成为了跨国文化管理研究的杰出案例。
思维和价值观的差异是从精神层面对造成跨文化问题的界定，但从实践和管理的角度看，我国管理者在管理理念和行为上体现“三重”：(1)重视动机。这与西方管理上的“结果论”是相对立的。显然，动机论讲求过程，忽视效率和结果。西方的管理在计划和决策过程中是以“结果论”作为理念指导。(2)人重于事。这种重视人际关系处理与感情沟通的方式带有浓厚的温情主义色彩，对于企业的发展也有一定的好处。但是，由于我国传统管理中经济因素发育得不是特别充分，一味过分强调用非经济因素调节人际关系，使得管理过程中产生了许多消极因素。西方的传统文化是“物重于人”，这种管理理念把人际关系的调节推向了市场。(3)重忠诚。在人事管理上，我国传统管理比较重下属的忠诚度，能力位居其次；而西方的管理者则比较重视能力，最先考虑的是办事能力、工作能力和做事效率，其次才考虑“忠诚度”。
现 状
2004年7月26日，美国《财富》杂志公布其评选的2004年度全球500强名单，我国此次有包括国家电网、中石油、中石化等16家企业入围，创下历史之最。但与美国189家公司(占全球500强总收入的39%)、日本82家企业榜上有名相比，我国企业有待进一步做强。这就需要我国企业加快国际化步伐，处理好国际商务活动和跨国经营活动跨国文化管理问题，排除发展中的障碍。
截至2003年7月，我国已在160多个国家和地区累计设立非金融类企业7222家，协议投资总额超过147.9亿美元，中方投资金额超过100.9亿美元。其中境外加工贸易企业440余家，中方投资额超过11.8亿美元。国内39家企业进入世界最大的225家国际承包商行列，11家企业进入全球国际设计企业200强。 我国在引进资金和技术的同时，也引进了管理。上海大众汽车有限公司原德方副总经理马丁·波斯就曾指出：“为了实现长期的目标，必须实现‘两个’中国化：一个是技术的中国化，一个是管理的中国化。”
任何企业文化和管理模式的形成都有其历史必然性。日本、美国企业文化都在本国企业发展的历史上起过重要的作用，也在世界上产生过重要影响。在社会演进过程中，日本、美国又都不断吸收其他国家的文化优势，丰富本国文化内涵，促进本国管理的发展。我国企业在国际化经营管理方面经验不足，需要在今后的实践中学习国外的经验，逐渐地摸索适合自己发展的跨国文化管理模式，从而在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
国内企业对文化因素重视不够的主要原因是混淆了企业哲学与企业理念体系的区别。企业哲学是企业理念体系的纲领，而企业理念体系是企业哲学的具体细化，它既包括诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等 “软”的因素，也包括工作评价标准、操作要求标准、工作方法、组织构建原则等 “硬”的因素。因此，跨国企业必须加强自身企业文化的建设，特别是加强与企业实际运作密切相关的企业理念体系的构建。
管理顾问公司罗兰·贝格曾对我国50家国际化大企业跨国经营的情况进行调查，调查结果的其中一项表明：我国企业对经营海外业务的人才培养不够重视，受访的企业认为东道国语言和文化是海外经营区位选择中最次要的因素。企业在跨国经营中对跨文化管理不够重视的后果不仅是金钱的损失，更重要是时间和精力的浪费。
另外，我国企业普遍缺乏跨国文化培训。培训的目的是为了减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥其作用；促进当地员工对公司经营理念的理解；维持组织内良好、稳定的人际关系；保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；加强团队协作精神与公司的凝聚力。我国在跨国文化培训的研究和运用方面离实际要求相差甚远。
对 策
我国企业到海外从事跨国经营已经有多年的历史，部分企业在海外经营中也确立了自己的企业文化。但是，在跨国经营管理过程中遇到的诸多问题，不能不引起我们的深思。能否有效地解决这些问题，成为我国跨国经营企业成败的关键。
——对国外文化进行研究
跨国公司运作的每一个国家都有它特定的经济、文化、立法、政治和竞争市场等因素，这些因素中文化是关键因素之一。要进行跨国文化管理，首先就要对国外文化进行详细的研究。学习——民族化——创新是我们研究跨国文化的目的之一。开展对国外跨国文化管理的实证研究和企业跨国并购后的文化研究，可以总结出一些值得借鉴的经验和教训，为提高管理水平创造条件。当今世界，三分之二以上的并购后的企业未能实现期望的商业价值，三分之二以上的并购企业失败源于并购后的整合过程。并购后企业最难整合的莫过于企业文化的整合。从我国目前情况来看，能够进行跨国投资的大公司已经开始重视对自身的企业文化建设，但对国外文化的研究却相对缺乏。
——找准“保持自我”与“适应他人”之间的平衡点
管理人员在国外的文化环境中既要注意“适应他人”，也要“保持自我”，关键是找准二者之间的平衡点。“适应他人”是真正理解、尊重东道国的文化；“保持自我”是坚信本国优秀文化的特色魅力与影响力，并把它变为自己的竞争力。因此，我国企业在跨国经营过程中要把中西方文化的精华结合起来，从而形成一种和谐的多元企业文化。
——实行开放用人体系，同时进行跨文化培训
跨国文化管理的关键是人的管理，对人有效管理的关键在于人力资源体系的开发利用。在人力资源管理工作中充分考虑文化因素，有意识地培养跨越文化的经理人，同时要实行开放的用人体系，尽量依靠当地人，借助他们的优势发展公司的事业。跨文化培训是解决文化差异，做好跨国文化管理最基本最有效的手段。我们在这些方面和国外有不小差距，可以通过跨国文化研究并进行跨国文化培训，开发我们的人力资源，提高管理人才跨文化能力。成功的国际业务人员要具备相关性格特征、知识结构和语言能力等素质。如何评估国际人才并据此派出海外工作人员是跨国管理的一个重要任务。研究表明：企业一开始就选拔合适的人才从事国际业务，企业将大大提高国际市场开发的成功率，大幅度减少国际人才培训经费，节省时间和精力投入。所以，我国跨国企业要进行国际人才评估，与国际接轨。
——重视跨文化企业间的沟通
解决跨国文化问题的有效方式便是加强相互间的沟通与交流。首先，跨国文化沟通是跨国公司生存的重要前提；其次，高效率的跨国文化沟通是实现高质量跨国文化管理的必要手段，跨国文化沟通的核心是沟通网络的设计和应用，有效实施跨国文化沟通的途径是文化的融合。企业在跨国文化管理时要善于与当地人进行沟通，把当地文化理念融于自己的经营管理之中，使企业跨国经营管理更加当地化。
——重视跨国文化管理的激励作用
在跨国文化管理中，我们要重视激励以实现有效的管理。跨国公司中的激励行为应考虑个体需求、价值系统、环境等各种要素，其核心是找出文化差异对个体需要产生的影响，选择正确的激励手段与模式来进行激励。心理学教授鲁直在通过调查的基础上运用高级统计分析得出结论：在我国合资企业中，能够调动员工工作积极性的因素可以归结为六个方面：成就与认可；企业发展；工作激励与人际关系；基本需要与领导作风；自主；福利与报酬。可能降低和挫伤我国合资企业员工工作积极性的因素可以归结为七个方面：工作条件；工作激励与认可；雇佣保证；自主与发展；福利待遇；尊重；领导作风与基本需要。
——进行跨国企业文化创新
跨国企业文化创新，即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的了解、适应、融合，构建一种新型的国外分公司企业文化，并以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。一个把全球战略作为公司发展战略的企业，必然要遇到各种不同的文化环境。在这些环境中，只有对企业文化进行创新，才能使企业健康发展。在创新过程中可以借鉴日美企业文化创新的经验，因为没有相互借鉴和吸收，只靠自身的力量，很难创造出经济奇迹。面对未来企业的新变化，跨国企业文化创新应该对企业文化的未来展开研究，要研究未来企业的组织结构、沟通方式、价值观念等。
总之，我国企业在进行跨文化管理时，应该在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择适合自身的跨国文化经营策略，使不同的文化达到最佳的结合，提高企业的国际竞争力。
(黄海峰：北京工业大学中国经济转型研究中心主任
陈 超：北京工业大学中国经济转型研究中心助理研究员）
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