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时间：2004年8月
地点：北京海博大酒店
嘉宾：
吴国蔚 北京工业大学中国经济转型研究中心学术委员
黄海峰 北京工业大学中国经济转型研究中心主任
孙选中 中国政法大学商学院常务副院长
张承耀 中国社会科学院经济研究所研究员
组织整理：本刊记者 朱万里
文化冲突塑造企业生存环境
吴国蔚：文化的发展经历三个阶段：神本文化、人本文化和生态文化。这是世界文化发展的必然趋势。
生态文化包括四个方面：一是体制文化，就是人们对于社会、经济、自然复合生态系统的管理体制，包括法规等方面的制度；二是认知文化，指人们对于自然和自然界的认识，包括哲学、科学、技术、教育等；三是物态文化，就是人们对生产方式、消费方式的认识的文化，包括决定这种生产方式和消费方式的观念和思想以及反映相互之间关系的一些物质产品，比如建筑、景观、艺术产品等等；四是心态文化，实际上是一种精神文明的体验和体现，包括音乐、美术、美学、声像等方面的文化。
我国从封建社会发展到现在，以神本文化和人本文化为主，人本文化还需要不断完善，生态文化则刚刚开始。西方发达国家从文艺复兴时期就开始发展人本文化，经过几个世纪的发展，已经开始进入到生态文化。所以，西方发达国家的观念和我们的观念在文化上有很大差别，具体到一个企业的生产方式、管理方式、企业文化等方面都会产生差异。
孙选中：中国加入WTO后，市场终将完全开放，必然带来挑战，而最大的挑战就是文化的挑战。
跨国经营的文化冲突最直接表现为文化体系本身的冲突。文化体系包含三个层面：物质体系、制度体系和价值体系。其中，物质体系的冲突最明显最多变，直接表现为物质产品和服务商品的竞争。制度体系是指不同公司的经营管理体制和方式。体制和方式中的一些文化要素往往可以相互借鉴或移植，但价值体系则不能简单借鉴和移植，它是一种文化的根基，也是最深层次的文化力量、相对来说最稳定的文化要素，在开放的市场中，面临着怎样吸收外来文化、怎样和其他文化相融合的冲突。在一定程度上，跨国文化冲突的根本在于价值体系的冲突。
跨国公司的跨国经营都要通过一些载体来进行，我们可以通过承载特定文化的经营载体来分析文化问题。这为我们如何注重文化的经营提供了基本思路，为如何解决文化冲突提供了基本点。
跨国经营的第一个载体就是用户。跨国公司的经济活动根本上来说是满足用户价值的活动，因此必须研究用户。不同区域的用户肯定有特定的区域色彩和特定的文化背景。因此，研究用户更要研究文化背景，才能找到跨国经营的商机。不同的文化背景和生活方式会产生不同的需求和价值选择。
第二个载体是产品。如果没有满足特定需求的价值和相应的文化内涵，产品是难以赢得市场的。例如，品牌就可以表达文化内涵。
第三个载体是员工。不论是外企来到中国，还是中国的企业走出去，都有逐步本土化的趋势，都必须吸纳当地的员工。外企不能简单移植他们在母国管理员工的办法，中国公司出去后也不能简单地用管理中国员工的办法管理他国员工。中国市场与国际市场的一体化正在加强，在这个过程中，一些经济要素还是比较容易结合的，但文化层面的要素容易发生冲突。
美国等国家本身没有垄断性的主体文化，包容度很大。中国文化的底蕴深厚，体系完善，存在一定的排它性。这种排它性是潜移默化的。由于垄断性的主导文化往往表现出强文化的特征，因此容易导致缺乏交叉或者融合的机制。
张承耀：跨国公司借助于产品来表现经营理念，对制造业来说尤其重要。诺基亚是世界性的跨国公司，它的产品到了中国之后，也有了中国的特色。中国人喜欢发短信，诺基亚就很好地处理了汉字输入问题。很多跨国公司都懂得细分市场和客户，国内企业应该向它们学习。
跨国企业也有一些产品做得很不好。丰田威驰汽车为了在国内市场上占优，推出了配制更好的轮胎带宽为185的威驰，没有加价。但是，带宽175升级到185增加了耗油量，使用户成本增加，导致市场反应差。
跨国文化冲突在服务业表现得比较突出。普尔斯马特在北京石景山搞了会员店，但是后来逐渐成了自选店。沃尔玛接着在石景山搞会员店，但中国老百姓不喜欢会员制，美国先进的东西拿到中国来未必合适。家乐福销售得不错，但一些连锁店没有停车的地方，让有车的中国消费者感到不方便。
跨国公司要尊重人类的共性。小孩为什么喜欢吃麦当劳？每年圣诞节麦当劳都有一个画册，让进来的小孩签字。小孩感到自己受到了尊重，自然就喜欢。中国企业缺乏的就是这一点，在中国做不好，到国外去一样做不好。
一些国际性的连锁店大量采购中国货物，有的观点认为它们挣了中国人的钱，其实是它们把中国的产品卖向了世界。温州的一双鞋用自己的品牌大概能卖到五百块钱，如果被沃尔玛采购，大概开价五到七美元，差了十倍。但如果不卖给沃尔玛，温州鞋就很难走向世界。因此，中国企业一定要把自己的特长、优势发挥出来，做好主业，在世界制造业的供应链中占据一席之地。
黄海峰：随着国际化程度的加强，贸易摩擦、法律纠纷往往最终归结为文化的理解差异。在处理国际商务活动中，硬性手段是通过法律解决，软性手段就是通过文化沟通解决。跨国文化管理20世纪末在欧美等西方国家兴起，它是个交叉学科，涉及语言学、教育学、心理学、人类学、管理学。随着跨国公司的扩张以及国际投融资的发展，这个学科已经成为国际经济学中必不可少的研究内容。
中国企业大多缺乏文化准备
孙选中：中国企业对文化层面冲突的重视程度不如国外的企业。国外一些大公司在制定战略时，往往聘请研究文化的学者参与，因为他们知道进入一个新的市场，适应那里的文化很重要。而在国内，涉及到人和文化的学科很少。我们很想开设文化人类学，但找不到合适的老师。现在研究经济问题确实涉及到很多文化问题，我国在这方面的研究的确比较落后。国内企业意识也不够，和国外合作更多的是从经济层面。
考虑持续发展，企业不但要重视经济价值，还必须重视文化价值。经济是快变量，文化是慢变量。当前我国企业一方面太缺钱，难以放弃眼下的经济利益；另一方面来去匆匆，少长寿型企业，很重要的原因是没有真正意识到企业为用户存在的价值，这种价值需要从文化的角度去思考和经营。
黄海峰：我国加入WTO之后，企业的国际商务活动和跨国经济活动迅速发展。美国《财富》杂志报道，2004年度全球500强名单中我国已经有16家企业入围，创下历史之最。但是同美国的189家企业和日本的82家企业比较，我国企业的国际化程度不高。我们的调查研究表明，很多企业没有经过跨国文化管理的培训，企业到国外往往只重视法律和投资效益、市场情况，却忽视文化的因素。由于对跨国人才的培养不够重视，特别是对前往国家的投资或者合作机构的文化背景了解不够，大部分比较匆忙，往往以失败告终。多数公司不过是在国外开一个窗口，在酒店租一个房子，有一个固定的工作人员，实际经济效益非常差。另外，也缺乏系统的跨国文化管理训练。
孙选中：很多企业把打造企业文化视为时髦，老板说过一两句名言，就声称已建立了企业文化。其实，企业文化是存在于企业每一位员工中的自觉行为和意识，不是杜撰出来的。建设文化需要有一个基础，这个基础的重要成分是老板自身的文化背景、文化内涵和价值理念。没有这个基础，就很难提炼和建设企业的文化。企业本身如果没有文化，就没有某种固有的价值体系和经营方式，经营过程中总是有飘忽不定的感觉。实际上，这个结果可能使企业既没有文化输出，又不接受文化的输入，文化冲突对他们的影响会非常大。企业没有文化，又看不到人家的文化优势，就无法很好地融合。
我国很多企业都是速成企业，本身缺乏较好的文化基础和文化要素。要让这些企业去甄别和接受异域文化的有利因素，一般很难。因为这些企业既没有文化的意识，也没有文化的理念和分析工具。所以，很多时候的文化冲突是缺乏文化意识所致。很多有文化的企业，都是选择和企业文化能够相融的人力资源，并提供和生产能够与用户的文化相融合的服务和产品。如果确实不太相融，他们也会知道怎样让用户来适应我，或者我来适应他，文化冲突一般不会发生，或者负面影响小得多。中石油的一个勘探公司现在国外有几十个工程队，很多员工就是本土化的。他们在当地招聘员工之后，就把这些人员送到国内进行文化培训，企业文化就不容易冲突。
张承耀：员工的价值要服从企业的价值，企业的价值要服从客户的价值。如果弄不清，最后肯定发生冲突。
全球化浪潮凸现文化融合作用
吴国蔚：对文艺作品我们常说“越是中国的才越是世界的”，但从企业文化的角度就不是这样了。因为企业之间要做产品、服务等贸易来往，在保留民族文化的同时，要注意和其他文化的沟通，并通过沟通寻找共性的东西。
黄海峰：文化作为一个概念，日益受到经济学家的重视，最近召开的达沃斯论坛就提出了对文化的理解。越来越多的经济学家、社会学家、管理学家已经在国与国交往中发现，存在的冲突不仅来自于政治差异和经济利益，而且来自于文化，而文化冲突的背后还有宗教等其他历史渊源。
经济学家亚当·斯密发现，只有经济交往中存在相互利益的关系才是一种和谐的组合。同样，在国与国的商务活动中，既要保持自我利益或特点，同时也要满足或适应他人的需求，需要对多元文化的理解。企业文化、区域文化、社区文化以及国与国之间文化的沟通都需要保持这样的利益平衡点。
跨国文化管理中的一个要素就是对人的有效管理，有意识地培养具有跨国文化理念和能力的经理人。中国很多企业特别是民营企业，总觉得自己家里人信得过，就是只信得过自己本文化的人。很多企业不能成为真正的跨国公司，误区之一就是用了不具备跨国文化能力的人，无法形成真正意义上的跨国公司体系。
应该重视跨国文化管理的激励作用。工作激励与认可、雇佣之间的法律保证、自主与发展、良好的福利待遇、相互尊重、领导作风适合国际惯例等，都是特别要注意的问题。
还要进行跨国企业文化的创新。母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效交流、适应和部分融合，从而构建一种新型的国外分公司的企业文化，这个文化可能跟母公司有区别。以这种新型文化为管理基础，可以形成一个全球发展战略。
孙选中：我国很多企业缺乏战略，企业文化也只能照猫画虎。如果没有从战略上整合企业文化，企业价值和员工价值就会发生冲突，会削弱企业国际化经营的竞争力。企业文化要将个人目标与企业目标一致起来。文化冲突不能简单地用一个方案来解决，它往往是在反复的沟通过程中相互适应的过程。
张承耀：中国企业要走向世界，一个不能回避的问题是：中华文化怎样定位？有人认为，中国几千年文化是封建文化，是渣文化。我认为，看待文化问题要一分为二。例如麻将文化，它表现出的自立就是好的一面，不好的一面是互相算计。中国文化是我们的母文化，有丑陋的一面，但好的一面也必须认识到。
孙选中：我国跨国文化管理学科的发展比较落后。在德国、美国等国家，他们的文化人类学、跨文化商务环境等传统学科和现代学科都搞得特别好。中国一些有条件的大学都应该开设这些课程。虽然缺乏师资，也没有直接效益，但应该克服浮躁情绪，从长计议。
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