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在竞争的行业中，战略可以使你的公司和你的竞争对手有所区别，产生差异性。企业家作出的决策应该具有可持续性的竞争优势。战略本身是一种愿景。各个部门应该根据这种愿景制订出自己的部门战略。我们强调战略本身
企业战略大象无形
战略是一种文化
记者：你认为在企业发展战略中的关键点是什么？
辛西亚：最重要的是对资源的利用。很多时候不同的公司拥有的资源其实是一样的。关键是如何让员工们贡献出自己的资源，并把这些资源的价值最大化，推动公司的发展。这样的方法分为有形和无形两种。特别是这种无形的方法，你可以把它看作科学，也可以把它看做是一种艺术。有些方法可以让员工感觉到，但是竞争对手又没有办法把它“偷走”。
记者：所谓无形的东西是我们通常所指的企业的文化内涵吗？
辛西亚：：对。迪斯尼公司就是一个很好的例子。我在哈佛上课的时候，问班上的同学第一次看动画片是几岁。班上的同学几乎都记得是在七八岁的时候第一次看了迪斯尼的动画片。这些同学在向他们的下一代推荐动画片的时候，毫无例外地推荐了迪斯尼的动画片。迪斯尼在人们心中的影响是几代人口耳相传的结果。这种品牌塑造的方法无法用语言描述，也很难用文字将它固化，但是确实存在。在美国有很多企业存在一种普遍现象，企业的股票市值很高，但他们的实际资产并不多。这就是因为人们看中了这些企业的品牌和无形资产。
记者：你对企业战略研究的着眼点在哪里？
辛西亚：：我是站在集团层面研究战略的。战略可以分为产业层面的战略和集团层面的战略。我关注的是如何在集团的层面上，根据资源的属性让集团下属的各个产业共享资源。
记者：关于集团资源配置的问题，请说的更详细些。
辛西亚：：迪斯尼开始的时候只做动画片，然后发展为做与动画片有关的小玩具，之后做了主题公园，再后面产业涉及到酒店业。开始经营的时候，CEO迈克在前六年时间里做得非常出色，资源共享做得也很出色。那时的迪斯尼股票市值非常高，大家都希望能加入到这个公司工作。他们有一套有效的考察标准，各个行业做得都很出色，影片的上座率很高，酒店的客房出租率也很高，各个板块都有出色的产品。他们能做得这么好就是因为各个产业间能够很好地共享资源。迈克进入迪斯尼的时候，带来了两个人，一个负责影片制作，一个是位律师，参与公司的管理。但是不久负责管理的律师因为车祸去世了。负责影片制作的人被提升到公司的管理层。迪斯尼公司由迈克和这个制片人一起管理。而通常情况下，具体的事务由制片人独自决策。权力变大后，制片人将大量资金投入了和迪斯尼无关的产业中，比如成人影片。当时感觉股票市值升得很快，好像公司蓬勃地发展起来了。后来由于各个产业之间无法做到资源共享，迪斯尼的股票也一落千丈。原来一些看好迪斯尼的忠诚客户相继离开。这可以看作是战略决策失败引发的失败。
记者：对于把战略定位在多元化发展的企业来说应该首要注意的问题是什么？
辛西亚：我很关注企业多元化。很多企业开始做单一产业的时候做得非常好，赚到很多钱。然后企业会把这些钱投入到多元化中。初期效果非常好，但时间一长就会造成全线下跌，甚至牵连了原来的优势项目，韩国日本有很多这样的例子，多元化做得比较好的是GE。从战略的层面要看的是多元化的程度如何，涉足一个行业有多深，多元化每块的业务是不是都做得很好。
战略决定发展
记者：战略对企业的发展起了怎样的作用？
辛西亚：在竞争的行业中，战略可以使你的公司和你的竞争对手有所区别。要在战略上定位做别人无法做到的事情。发展的过程中要不断创新，让别人无法模仿。战略可以产生差异性。
记者：企业战略是否具有全球通用的模式？
辛西亚：：没有全球通用的战略模式，不同的国家有不同的模式。
发展中国家里家族企业特别多。家族企业盛行的原因有三。第一，基于对家族内部人员的信任。第二，基于政治因素。第三，基于企业文化。因为具有区域内不可替代的稀有资源，家族企业可能会做得非常大。但随着世界不断地开放，这种资源正在逐渐地消失。企业应该根据不同的阶段找到自己的稀有资源，这是非常重要的，也是企业战略的一个重要组成部分。
记者：现在中国大多数企业都在追求国际化，事实上您刚才也提到在战略这个层面是没有通用模式可以效仿的，那么你认为目前中国企业的战略目标应该怎样定位？
辛西亚：最重要的是要具有前瞻性。
首先企业家作出的决策应该具有可持续性的竞争优势。市场如果不存在了，企业的竞争优势是不是还存在？市场如果更开放了，企业的竞争优势是不是还存在？市场的变化很快，企业的决策必须要看得更远一些。
另外，战略必须具有创新性。就像打棒球，球飞来的方向是不确定的，运动员必须随时调整自己的方向，准确击球。市场也是随时变化的，企业必须了解自己有什么资源，了解自己的创新性和灵活性有多大。
记者：制定企业战略的时间性应如何掌握？
辛西亚：最佳的策略应该保持长远性和连贯性。今年这样，明年那样是不行的。比如美国西南航空公司，从一开始的定位就是做一个低成本的航空公司。这个坚定的定位让他用了很多年来积累自己的优势。其他公司看到美西南做得很成功，纷纷效仿。但是美西南没有停止寻求差异性，不断有创新的举措出现。因此其他公司始终跟在美西南后面处于模仿的地位。另一个成功例子是沃尔玛。沃尔玛最初的企业定位也是低成本运营，并且长期以来没有改变过，他的低成本有其独特性，让竞争对手很难效仿。
记者：市场是不断变化的，企业战略如何根据市场变化进行有效调整？
辛西亚：战略要保持长远、连贯、完整，但是可以做一些微调。GE这样的公司都在用六西格玛等工具进行调整。一个公司最有价值的是有好的战略定位和好的资源。企业能不能成功，主要要看战略定位是否准确。如果没有清晰准确的战略定位，员工工作再努力也不能从根本上解决企业发展的问题。
记者：六西格玛对生产型企业的作用很大，对服务型企业是否同样适用？
辛西亚：六西格玛对制造业的影响很大，对其他行业的影响也很大。但是我想强调的是六西格玛只是一种支持性的工具，在战略正确的前提下，它可以提高效能更好地实现价值，但是如果战略出现偏差甚至错误，虽然也能在一定程度提高效能，却无法解决根本问题。相反如果战略正确，六西格玛就可以加速战略的实施。。
人力资源是企业第一资源
记者：海南航空是你接触的第一家中国企业，你通过这次在海航的调研得到什么样的结论？
辛西亚：我很关注重组和收购方面的案例。国外有这样一种倾向，被重组的企业往往可以在重组后发展得很好，而重组的企业则发展得很差。但是我发现海航所有的重组做得都很漂亮，企业在每次重组的时候都会有相应的一些指标，用这些指标来衡量重组是不是已经达到了集团预期的目标，并且会根据与目标的差距做细节上的调整。
记者：你对陈峰的印象怎样？
辛西亚：他是一个很友善又很独特的人。
在哈佛的战略课程里，把经理人分为三个层面。第一层是技术型人员。第二层是中层管理人员。这个层面的经理人需要做的是把人管理好。第三层是CEO层面的管理者。这个层面需要的是具有思想意识的思想家。陈峰就是一个非常特别的思想家。
记者：领导人的作用是不是就是把企业领上正确的道路？
辛西亚：当然。作为企业的领导人，首先要保证企业发展的方向是正确的，然后才能在这个正确的方向上设计产品，让产品服务于客户，在这个正确的方向上设计员工的工作程序。最关键的是正确的决策。
记者：你如何理解“人尽其才，物尽其用”？
辛西亚：很多公司说公司里最有价值的资源是人力资源，是员工。但是运作的时候才发现，最直接的利益相关者不是员工，而是股东。钱都是股东赚走了，决策也是股东说了算。所以，我理解的企业里最关键的资源是如何让一个在其他公司、其他岗位发挥不出最大效能的人创造出最大的价值。我认为恰当地运用人，是企业资源价值的最大化。
每个人都有为企业做贡献的潜力，企业最大的资源就是通过一些手段让员工贡献出他们的最大潜力。这种方法是最重要的，而不是人本身。比如GE，很多人在GE做得非常好，但是在其他公司他们就无法做得像在GE里一样好，甚至是更换一个工作岗位都会产生差异。无论是普通员工还是管理者都是如此，可见GE的激励手段是很典型的。
记者：你在哈佛任教的时候有没有关于中国企业的案例？
辛西亚：目前还没有。但哈佛现在把研究中国企业案例放在优先的位置上，而我实际上已经决定了要把海南航空的案例放在我自己教学中。
战略与战术
记者：迈克·波特曾到中国来讲学，大谈战略，得到了截然相反的结果。因为实际上中国企业现在挣的只是战术的钱，比如和政府的关系好、和银行的关系好就可以赚钱了。但是谈到战略就是一片茫然。
辛西亚：：我也感觉到中国企业的这个现状，中国企业更注重关系，很多机会都是政府行为，而不是发展的战略。但是从战略上看，应该想到当中国市场全面开放的时候，企业应该怎样生存、发展。这是一个战略问题。
记者： 波特曾经提出过一个“10年以上周期”的时间概念，认为只有持续时间超过10年的战略，才是真正的战略。但是中国现在的战略没有多少个企业能做到十年以上，三年到五年已经是可以了，很多企业根本连企业的概念都没有。
辛西亚：企业的发展不能是就现在而发展，应该是为未来而发展，必须有一个长期的目标，不管这个目标能否实现，但它必需是至少5-10年。而目标不仅是利润、销售额等“数字层面”的目标，而是必须是大胆而且成熟的战略性目标，甚至是可望而不可及的。例如迪斯尼，它刚建立时的目标就是要把欢乐带给世界；而索尼在刚开创时的目标是要把产品卖到世界各地去，改变西方对自己产品品质的印象；耐克刚创建时的目标也非常清楚，那就是“我要打败阿迪达斯”，实际上在十年之内它真的超过了阿迪达斯，但从当时实际情况分析是根本不可能的。
记者：世界500强企业的寿命大约是40岁，中国企业的平均寿命是12岁，你认为应该如何解决企业短视带来的短寿问题？
辛西亚：中国企业运用战术可以解决一些短期问题，但建立战略是一个漫长的过程。美国品牌很好的企业一般寿命都可以很长。所以品牌属于战略问题，不是战术问题。
作为一个企业，应该有一个目标。就像参加奥运会。能参加奥运会的运动员一定是在比赛前就有一种“我一定要参加奥运会”的信念在心里，这样才能奋斗到自己的目标。如果海航在还是一个小航空公司的时候就已经很知足了，也就没有今天的一切了。海航现在的目标是进入世界500强的行列。这个目标具体来说就是知道第500强的资产是多少，然后超越这个数字。实现了进500强的目标以后，下一个目标是不是就应该定到250强？如果进入500强就知足了，企业就会止步不前，企业家也可以退休了。企业短寿的原因，我想和他们太容易满足有很大关系。他们可能没有很好的目标和足够的决心。
战略愿景决定于企业家的心境
记者：中国的民营企业家受到种种条件的限制，生存得很艰难，往往还没顾及战略问题，已经受到生存问题的威胁了。国有企业的管理者考虑战略，但是一旦出错也会导致自己的失败。这是体制的问题。美国的情形是怎样的？
辛西亚：真正的战略并不来自数字，你可以看到从数字中寻找战略是很不明智的。有些人仅仅通过数字寻求战略，这样的做法很官僚。很多东西是超越数字之外的，比如想象力。数字只能是参考。
企业里，每个部门都应该了解企业的战略。比如市场部门应该根据战略做规划。这样的规划叫做战略规划。部门应该做出自己的相应策略。我们向学生讲授的是战略本身，而不是战略规划。战略本身是一种愿景。各个部门应该根据这种愿景制订出自己的部门战略。我们强调战略本身。
记者：您为什么用了“愿景”一词？如何理解战略是一种“愿景”？
辛西亚：愿景，更多的是企业家的一种追求，它是可望而不可及的，它要起到激动人心的作用，因此它可以说是不可能实现的战略目标，但它同时又是可以实现的，因为它需要超乎常人想象的信心与毅力。
愿景能否可行在于企业家的心境：你认为它可行的，那它就有可能实现；你认为它不可行的，它就永远都不可能实现。
当亨利福特在100年前说他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车时”，你会认为他神经病，但现在的美国社会，他的梦想已经完全实现。如今，我们又如何理解100年前那个疯子曾经说过的话呢？
记者：企业家之所以能够成为企业家，就在于他能否拥有常人所没有的梦想？
辛西亚：的确如此！这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自觉被它的力量所感染。因此，如果“愿景”是一种立即就被人所能把握实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的“愿景”。
愿景的力量应该是在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人心的。所以有的企业家跟我说“愿景”不可能实现时，我会问他，假如“愿景”是那么轻易就可以实现的话，那“愿景”又怎么会激动人心呢？
撰文/杨志红 摄影/张新波
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