张富士夫的全球汽车业未来之路

　　卫金桥

　　从3年之前不到10万辆到今年的50万辆，丰田汽车正在努力接近当初制定的10%的中国市场份额而努力。从十年多之前进入中国国产的徘徊,到如今大刀阔斧地开辟南北战线，丰田汽车的中国之旅和全球的攻城略地形成呼应之势。

　　如果不出意外，今年丰田汽车将超过通用汽车，成为全球汽车的霸主。在中国市场，丰田也将超过本田汽车，成为仅次于大众汽车和通用汽车的第三大合资汽车公司。

　　在回首丰田汽车气势如虹的飞跃背后，就是如今已经被不仅仅只是汽车行业奉为神话的丰田精益生产方式(TPS)。前任丰田汽车总裁、现年70岁的张富士夫正是TPS模式的忠实布道者，他一手把丰田汽车推向世界之巅。

　　丰田崛起路线图

　　丰田生产方式产生于1973年石油危机之后，以精益生产作为TPS的核心，被众多的日本公司所采用。该生产方式的主要目的是通过改善活动消除隐藏在企业里的种种浪费现象，进而降低成本。这种生产方式，是继泰勒生产方式(科学管理法)和福特生产方式(大量装配线方式)之后诞生的生产方式。

　　丰田公司曾经被称为“日本的乡镇企业”，但是从上世纪80年代开始丰田在全球崛起，以张富士夫、奥田硕等少壮派开始逐渐把持丰田汽车的决策大权，并从80年代末期，对丰田业务部门进行了多次改革，如扁平化、资格与职位分开、工资改革等。其中核心就是TPS模式在公司内部大规模推广。

　　1990年春，丰田开始实施“未来21世纪计划”，目的是进行组织结构改革，将原来的49个部门压缩到27个。1995年，奥田硕担任丰田总裁。在他的带领下，丰田对全球市场大举进攻。1990年时，丰田在14个国家拥有20家工厂，到上世纪末已在26个国家建立了46家工厂。1999年，张富士夫接管丰田。

　　除了在全公司大力推广已经日臻成熟的TPS模式之外，张富士夫提出两个概念——“全球车体生产线”及“国际多用途汽车计划”。“全球车体生产线”尽最大力量利用常用的生产设备实现多种车型的生产，具有相当大的弹性空间 ，在降低成本的同时极大地提高了生产效率。“国际多用途汽车计划”则是指在不同的国家生产不同的零部件，然后再运到某地装配，据称这种方法可以使成本降低至原来的3/4。

　　降低成本既是张富士夫的考虑之一，也是丰田一贯的原则，但张富士夫将这一原则提到了另一个高度。除了主要通过在零部件的生产过程中减少浪费以及使用更简洁的设计之外，丰田还在公司内部培养每一位员工降低成本的意识。据张富士夫称，他的目标是要将成本降低 30%。2003财年，丰田的生产成本减少了20亿美元。

　　如果TPS仅停留于生产过程，可能早已经过时了。因为汽车业是强调不断创新、不断变化的产业，所以仅仅提高生产效率，以更低的成本进行批量生产已经不合时宜。在张富士夫看来，TPS模式是一种不断改进、强调持续创新的企业精神。这种精神早已渗透到丰田的各个层面，而不仅是生产层面。

　　回顾汽车工业发展历史，几个重大的转折都来自于降低成本，比如福特发明大批量流水生产方式带动了美国汽车工业的崛起，丰田生产方式的采用奠定了日本汽车工业称霸世界的基础，欧洲推出的全球采购、平台战略、模块化生产等改变了世界汽车工业的生产方式。

　　品牌、技术、质量、服务等等都很重要，但是现在来看，丰田登上全球最大汽车公司的最后一块垫脚石就是成本。张富士夫就是这样一位传承并布道丰田生产方式的关键先生。

　　“关键先生”张富士夫　

　　1968年，张富士夫调到了生产管理部，派在日本著名的企业管理大师、“丰田生产方式”的创造者大野耐一手下工作，负责运用“丰田生产方式”进行生产工艺改造，把这个生产方式推广到各个子公司和相关公司。

　　在这里，他一干就是15年。天赋加上勤奋，他很快熟悉了整个公司经营管理业务，并相继在各子公司和相关公司建立起了“丰田生产方式”。张富士夫的管理才能崭露头角，这为他以后出任丰田汽车美国公司负责人奠定了基础。

　　1985年，张富士夫被抽调到北美事业准备室，筹备在北美建立汽车制造厂。1987年，他被任命为丰田汽车美国公司执行副社长，负责筹建和管理丰田汽车公司设在海外的首家独资公司。1988年，他升任为丰田汽车美国公司社长。

　　在创建和管理美国公司期间，张富士夫的经营管理才华发挥得淋漓尽致。他将诞生于日本的“丰田生产方式”，根据不同的国情和企业文化，有机地移植到美国的土地上，使日本的经营方式在美国得以展开。他还在实践中摸索出一套适合日本人在美国从事经营管理和各种商务活动的方法，使丰田汽车公司进军美国市场的战略取得巨大成功。

　　在美洲大地上的成功，使张富士夫接近了丰田汽车公司掌门人的位置。1994年，他被调公司总部，担任负责涉外、公共关系和信息通信方面的常务董事。长期的海外工作使张富士夫开阔了视野，归国后负责涉外和公关方面的工作又使他增加了与日本财界接触的机会，并建立起广泛的人际关系。1998年6月，张富士夫升任丰田公司副社长(副总裁)。1999年6月，引导丰田汽车公司走向21世纪的历史重任落到了张富士夫身上。

　　在1999年第三季度，奥田硕和张富士夫走马上任总裁和副总裁。奥田硕和张富士夫的搭配堪称经典。一方面在外张富士夫社长海外事业的积极推进拓展，在内奥田硕会长在日本经团联发挥巨大的影响力，使丰田在日本财经界的影响力日益增强，而丰田的高速发展也印证了这一点。

　　丰田近年来一直致力于海外扩张。而有着丰富海外经营管理经验的张富士夫无疑是最佳人选。张富士夫曾任丰田汽车工业肯塔基股份有限公司经理，一手打开了丰田北美的市场。他在位6年间，在有“日本财经首相”之称的会长奥田硕的支持下，丰田屡屡创造奇迹。

　　将TPS复制引入中国市场

　　张富士夫出任丰田汽车公司总裁以后，十分重视中国市场的研究和开发，在进入中国市场方面作出了一系列的重大决策。张富士夫说：“中国经济发展迅速，汽车市场更是出人预料。但是在2010年之前，我们有信心在中国市场上拿到10%的份额。”

　　在这种指导思想的驱动下，除了当时已经投产的一汽丰田之外，当时的总裁张富士夫决定启动和广汽合资，成立广州丰田。广州丰田工厂自2004年投入建设，和一汽丰田的滚动式发展不同，广州丰田从一开始就以“丰田21世纪全球模范工厂”为定位。丰田在其中全面导入了TPS丰田精益生产方式。在南沙工厂成立之初，就从全球丰田的工厂中抽调许多小组来帮助广州丰田建立全新的TPS体系。

　　作为张富士夫的杰作，按照丰田全球标杆工厂打造的广丰到处都有TPS的身影，一个典型的例子就是，广州丰田导入了丰田标杆工厂——田园工厂已经广泛实施的SPS(Set Parts Supply)零件分拣系统。

　　为了保证这个几乎没有缺憾的SPS体系的建立，广州丰田开始在主机厂附近建立几乎无缝接入的零部件提供体系，围绕着广州丰田周围，建立了包括电装、车身覆盖件以及发动机总成在内的十多家零部件总装厂，还有上百家零部件供应商为这些零部件总装厂供货，在经过组装之后这些模块化的零部件就能够通过地下隧道等方式迅速运送到整车生产线上，从而基本实现了丰田人一直追求的零部件零库存。

　　保证完善的物料之外，丰田开始全面建立高效的装配系统，既要提升整个装配流程，同时减少装配过程中的质量偏差，广州丰田在全车间内安装了电子监测看板，一旦发生零部件缺少和制造误差，这个操作工位中的工人随时通过系统中止的方式停止作业，直到故障解除方可以重新启动。

　　这种制造模式实际上就是TPS在实际运营中的精髓。TPS就是用最简单易行的操作模式来确保最复杂的机械系统的高效率。TPS的理念在每一个细节都在尽情发挥着无穷的威力。这座工厂的先进性不仅仅表现在这些依靠巨大投入就能够实现的硬件水平上，丰田闻名全球的TPS生产方式体现在工厂的各个角落。

　　作为丰田在华全新的制造基地，广州丰田和一汽丰田一起，正在成为主导中国汽车市场走向的重要力量。作为其缔造者张富士夫，虽然已经处于半退休状态，但是他一手打造的TPS仍然在全球各地释放着无穷的力量。