中国企业发难 国际广告商下课

　　许多中国公司向他们的国际广告代理公司亮出了“下课”牌。

　　亚洲咨询公司R3与欧洲咨询公司Grupo Consultores联合进行的一项最新调查显示，原先聘请国际广告公司的中国企业中有四分之一正计划更换广告代理商。

　　这次调查的受访群体是来自300多家中国企业的400多名营销管理人士。调查显示在 中国，广告客户与广告代理商之间的业务关系平均持续时间只有2.8年，而在美国和欧洲，这个数字是6年。而且，中国广告客户对代理商的信任度也不高，受访企业中有45%同时聘用两家或两家以上传统代理商。有一家企业甚至承认有50家直效营销代理商。

　　跨国广告公司带著他们自己的推销方式来到中国，不过他们的方式并不总能赢得客户的满意。R3和其他业内机构说，急于在国内方兴未艾的消费市场扩大地盘且对广告效果很没有耐心的中国企业在对广告创意的理解上与广告业人士往往很难达成共识。不过，在R3的调查中，广告客户将创意列为他们选择代理商的首要指标，而这一因素同时也是他们决定撤换代理商的第一大原因。

　　尽管存在这方面的距离，但广告公司对发掘中国市场潜在的客户群仍非常执著。他们制定了长期战略，并且采取了自己的具有创造性的手段，向客户展示好的创意能给企业利润带来怎样的助益。

　　Publicis Groupe旗下盛世(Saatchi & Saatchi)中国区首席执行长周佩莲(Pully Chau)说，(中国客户的)容忍度与美国相比非常低。我们不可对任何客户掉以轻心，否则他们就会投奔其他公司。

　　为千方百计吸引中国十多亿消费者的注意力，中国企业的广告投入不断加大：根据公开的广告价目表推算，2005年中国企业的广告支出较2004年增长18%，达到310亿美元。CTR市场研究(CTR Market Research)和TNS Media Intelligence的数据显示，中国广告市场几年来在经过每年39%的增长之后，现在已与英国和德国并列为世界第三大广告市场，仅次于美国和日本。不过，中国广告营销市场上最大的代理商之一、日本电通(Dentsu Inc.)说，2005年公司在中国的业务没有增长，今年估计也不会有。

　　Publicis Groupe旗下李奥贝纳(Leo Burnett)中国区首席执行长吴孟康(Michael Wood)表示，过去5年中国传统媒体广告市场的繁荣在一定程度上是一种错觉。如今客户有一种创业的心态，因此在广告投入方面控制得非常紧，紧得让人难以置信。

　　这其中也包括跨国公司。但广告代理公司说，中国本地企业更习惯于一贯地分项目进行合作，不像西方通行的那样、与一家广告代理商建立长期合作关系，以服务费的模式开展业务。他们说，这让代理公司很难制定规划、发展业务。

　　OmnicompuorgInc.旗下TBWA驻上海董事总经理贺劲勋(Gavin Heron)表示，在中国，广告客户越多，代理商的利润越薄。为什么呢？因为他们拖延付款，然后在已经签过合同的情况下还为降低费用讨价还价。就这样，12个之后，合同也到期了。

　　或许正是由于这种压力，上个月，美国广告巨头WPPpuorgPLC旗下的精信(Grey Global)还有英国的M&C Saatchi分别传出中国区最高负责人辞职的消息。

　　贺劲勋说，中国市场的节奏、员工频繁跳槽以及未来的不可预见性等因素对心理承受力不强的人很不适合。他说，TBWA的管理团队非常强，这一点是他们的长处。他还说，适应另一种文化以及这种文化下的一个疯狂的市场会让人产生很大的压力。

　　因此，深具创造力的广告公司不得不在经营客户关系方面发挥他们的创造性。比如，WPP Group旗下的

奥美(Ogilvy & Mather)2004年底就曾为它在中国的最大几家客户和一些潜在客户安排了一次考察活动，奥美计划今后每两年搞一次这种活动。参加考察的来自二十多家中国公司的企业老总和其他高管参观了位于法国卢瓦尔地区的多佛古堡，那里曾是奥美公司具有传奇色彩的创始人大卫•奥格威(David Ogilvy)的故乡。他们在那里讨论了中国企业如果想成为国际品牌应该对广告有怎样的认识。

　　Omnicom旗下的上海TBWA分部也安排了一家跨国品牌公司的中国高级管理人士到TBWA洛杉矶办公室考察。贺劲勋说，这么做的原因是TBWA感到它在让这位管理人士及他的团队接受广告创意、让他们理解什么是好的创意方面有很大困难。这次考察之后，这位高管很受触动，后来的工作果然开始好转。

　　过去一年来，Interpublic Group旗下的麦肯(McCann Erickson)对超过半数的中国客户公司的管理人士进行了半天或全天的讲座培训，主题是“需求链相关过程”，以此对他们讲解如何逐渐建立品牌、如何评估广告策略的效果。

　　麦肯光明(McCann Erickson Guangming China)董事总经理道•诺里斯(Don Norris)说，中国是一个很注重结果的社会，如果广告客户感觉不到广告带来的效果，广告代理商多半会受到责备。

　　当然，广告客户向代理商要求直接结果的事并不是只在中国才有。不过中国的特殊之处在于，广告商不得不从零开始向客户解释广告的基本概念，比如，在中国每一个城市都能见到大型霓虹灯广告，这些形式也许能提升企业领导人的骄傲感，但它对推销产品并无帮助。

　　中国市场上无论是跨国公司还是本土企业都不像在美国的那些企业有很多用来评价广告效果的工具。奥美大中华区董事长宋秩铭(TB Song)说，因此，奥美在为中国企业投放广告之前，会先帮助企业建立一套品牌认知研究标准。

　　R3负责人格里格•保尔(Greg Paull)说，当广告客户的首席执行长、营销和销售负责人都能在广告计划上与代理商有一定程度的配合，双方的合作关系就会比较融洽。他说，广告代理商需要与客户公司的高层进行更多的沟通，才能保持相对长久的合作关系。

　　在中国，建立这样的“关系”并不容易。这也是为什么许多跨国广告公司决定仍采用与中方伙伴合资的原因之一。这种方式在大多数国际广告公司刚进入中国时是一项法律强制性要求，现在已经取消。

　　保尔说，根据广告效果确定收费符合广告客户和代理商两方面的利益，也是双方建立关系的最佳途径，不过，目前中国只有26%的广告客户采用这种模式，而在美国这个比例是50%。

　　中国市场最大的广告主、美国日用消费品生产商宝洁公司(Procter & Gamble Co., 又名：宝硷)表示，对目前在中国的广告营销很满意。通过绩效付费安排，宝洁广告代理商精信、盛世和李奥贝纳的这部分收入增长有赖于宝洁的业绩增长。

　　宝洁中国区洗发护发用品营销总监Udai Kunzru说，我们花了一段时间才达到目前的状态，但如今我们确实能感到我们在中国的这几家广告代理公司带来了很好的创意，很多在全球都适用，可以输出到别的市场。。(《华尔街日报》中文网络版供稿并保留版权；未经许可，不得转载摘编。)