拿什么拯救东芝

　　本土化严重不足是“骄傲”东芝在中国全面溃退的原因；而逐渐“醒悟”之后的调整之路也并不乐观

　　文/本刊见习记者 何斌

　　这些日子，东芝公司的员工们正忙于筹备成立130周年的庆典。但颇为尴尬的是，走过 130年风风雨雨的东芝，在进入21世纪后却面临增长放缓和利润减少的压力，这种状态已经持续4年之久。2005年，也是东芝中国集团成立10周年的纪念。或许是巧合，正是从迈入新世纪的2000年起，东芝在中国笔记本市场连续4年销售第一的风光不再，从此在中国市场的表现日渐低迷。一个月以前，东芝手机业务撤出了中国市场。

　　4月18日，东芝在北京举办了一场论坛，东芝全球总裁兼首席执行官冈村正特地从日本赶来，并做了题为“企业的长期生存与发展”的演讲，表示将增加对中国市场的投入。他强调：“扩大中国事业规模是最重要的经营环节之一。预计到2008年，东芝在华的事业规模将会达到750亿。”但冈村正已经不能亲自去实现这样的远景。6月，东芝PC业务主管、副总裁西田厚聪将出任东芝新总裁和首席执行官，而冈村正退居董事长。

　　或许，西田厚聪可以拯救东芝？

　　全线溃退

　　“那是在很早很早以前了。”回忆起与东芝的合作，苏宁总裁孙为民似乎是在讲述一个很遥远的故事。“在白色家电方面，东芝在大概10年前有一些进口产品，到了90年代中后期就几乎绝迹了。”

　　其实自从1972年中日两国邦交恢复正常化，东芝进入中国已有33年。上个世纪80年代，走低价洋品牌路线的东芝家电一度占据内地家电市场的半壁江山。但随着松下、三星、日立等其它外资家电加大对中国市场的攻势，以及中国本土家电企业的崛起，鲜有新品和增资计划的东芝优势渐失。

　　年初，东芝开始将其冰箱、洗衣机产品从全国卖场全线撤柜。一直无力扭转在中国市场颓势的东芝不得不以孤注一掷的方式来变更渠道模式，将其冰箱、洗衣机的销售和服务移交给TCL与东芝的营销合资公司——TCL集团控股。

　　“撤柜是公司渠道战略调整的需要。渠道要变更，必然要将现在销售的货物收回，清理账目以便于交接。”东芝(中国)的有关人士对《中国企业家》介绍说，“在这种情况之下，东芝原有型号的电冰箱和洗衣机在中国市场的供货就全面停止。先放弃原有的销售渠道，今后再通过合资销售公司将新产品投入市场。”

　　事实上，家电业务并非东芝强项。近年东芝冰箱、洗衣机业务低迷，目前在中国冰洗市场份额不到1%。然而真正让东芝痛心的是，即便是在全球市场引以为傲的东芝笔记本，在中国的表现也日渐萎靡。2004年年初，市场排名逐年下滑的东芝在中国进行渠道变革，把和神州数码维持9年的独家总代理一分为三，分给了佳杰科技和翰林汇。但根据计世咨讯发布的2004年统计数据，东芝这一调整并没有取得预期效果，业绩还在持续下降，笔记本市场占有率从2003年的13.3%猛降到2004年的6.8%，位列IBM、联想、戴尔和惠普之后排名第五。早年进入中国市场初期连续4年夺得第一的风光一去不返。

　　不久前，由于产品积压、业绩迟迟无法提升，东芝手机宣布退出中国市场，并转让其在南京普天王芝通信公司的全部股份。“确实，无论在笔记本电脑、CDMA手机、冰箱等方面，东芝在中国市场近几年的表现不仅缺乏亮点，而且一直在走下坡路。”上海卓跃企业管理咨询有限公司董事总经理庞亚辉认定，东芝公司今天在中国面临“全线溃退”的局面。

　　曾经叱咤一时的东芝在中国表现如此不佳，到底为什么？

　　渠道惹的祸？

　　毕博管理咨询大中国区董事总经理陈荣祥认为，渠道过于单一始终是东芝的硬伤之一。以手机为例。由于只生产CDMA手机，当2003年联通改变“充话费送手机”的销售策略，一直只是依赖与联通做捆绑销售的南芝(由东芝、南京普天通信和香港王氏国际三方于2000年合资建立)，由于之前没有建设自己的销售网络，马上陷入危机。据信息产业部2004年数据，南芝的手机销量在全国所有手机厂商中排在最末，仅有区区700台。

　　同样的问题，也存在于东芝的笔记本业务。自从1995年6月开始和神州数码合作，双方配合可谓“默契”。东芝负责提供产品，联想科技负责产品规划、市场推广、销售以及售后服务。

　　然而正是这种“默契”，使得东芝过于依赖神州数码。有人甚至戏称，东芝简直是在给神州数码打工，在中国扮演了一个OEM生产商的角色，除了生产和拿回货款，所有的事情都交给神州数码。

　　陈荣祥评价说：“神州数码毕竟只是一家渠道分销商，无法代替企业行使研发、设计、营销甚至是品牌管理的功能，这些工作都无法外包，应该自己做。正是这一误区，导致东芝后来无力回天。”

　　清华大学经济管理学院胡左浩博士也表达了类似观点：“东芝在中国市场表现不理想，其深层原因是出于对中国市场的漠视。在与神州数码长达九年的独家代理时期内，东芝更多只是依赖、放手并乐享其成，在品牌推广、售后服务、渠道建设、品牌形象建设等方面都没有下足工夫。”如是所言，在东芝全球四个一级市场(欧洲、美洲、亚洲、中国)中，虽然作为惟一以国家为单位的市场，但中国市场规模一直不大，在东芝整个公司的销售中所占份额始终非常小。

　　但出乎东芝预料的，是中国市场的规模扩张得如此之快。于是人们看到，东芝笔记本在中国的转折点出现在2000年。当年联想集团自己开始涉足笔记本业务，杨元庆发动的联想昭阳万元笔记本攻势迅速占领了中国市场，并带动中国的笔记本市场迅速启动。与此同时，东芝笔记本的销量和市场排名日渐衰落，很快便被联想和IBM超过，再未反超。

　　反观IBM和惠普，则一直奉行多元思路以分散风险。渠道方面，把不同的产品交给不同的渠道，令其相互竞争和制约、取得平衡。并且，一些基本的销售原则非常严格，分销商不敢随便违背，渠道控制能力很强。而品牌运作、产品规划、市场推广都由厂商自己统一完成。

　　骄傲的东芝

　　“渠道只是最末端的一个表现。本土化程度太低才是东芝真正的致命之处。” 陈荣祥如是说。

　　在人们印象中，东芝总以一番“骄傲”面目示人：强调自己是一家“技术导向型”企业，以技术创新取胜；日本国内的第一台洗衣机和电冰箱都出自东芝，也生产了世界上第一台笔记本电脑和第一个16MB闪存。然而，正是这份“骄傲”，使得东芝在中国总是坚守其固有思路。在业界普遍传为“趣谈”的，是东芝一直坚持几乎全部配件进口的作法。以东芝手机T618X为例，除了包装盒等原材料本地采购外，绝大部分器件都从日本进口，这直接导致其产品成本过高。

　　在东芝，本土经理人难以进入管理层参与决策。由于南芝几任”一把手”都是东芝委派，因此原材料采购权始终把持在手，采购中排斥本地元器件也就在所难免。当联通从早期将CDMA定位高端转向为中低端并尽可能降低成本时，东芝难以适应并满足这样的条件。

　　胡左浩认为东芝在中国照搬或者坚守其在国外经验的做法非常危险。他说，发达国家的市场发展是均衡的，而中国市场中各个省份、城市之间都存在较大差异，如果没有本地化的管理理念，将会很难成功。由于东芝高管层中缺乏真正懂得中国市场运作经验和操作技巧的本土经理人，因此当市场发生变化时，就自然难以及时采取相应的措施。

　　在欧洲、日本、和美国，销售渠道稳定且专业，基本依赖大型连锁专卖店。但在中国不是这样，尤其在IT等渠道竞争比较激烈的领域，准确的营销策略和有效的渠道渗透至关重要。而恰恰这两个方面，东芝做得都不好。

　　“他们并不了解中国消费者的真正需求。”胡左浩说，“东芝等日资企业有一个特点，往往过于重视调查公司的数据报告。由于中国市场快速增长所带来的复杂性，单纯依赖所谓的调研数据来决定市场的走向，注定要失败的。”

　　相应的结果是，东芝品牌定位有错位之嫌。据计世资讯提供的数据，在笔记本电脑排名前5位的厂商中，只有IBM和东芝的价格维持在均价以上，惠普和戴尔基本和市场均价持平，联想则略低于均价。市场品牌认同度方面，东芝其实已落后于IBM、惠普和戴尔。

　　计世资讯主任分析师郭海涛认为，不仅是东芝，几乎所有日系厂商都一直没有在中国做好本地化，“它们的市场反应能力和对中国市场的重视程度远远不及欧美企业。”正是这种不适应与不重视，使得东芝在中国市场始终“慢半拍”。

　　能否重生？

　　为摆脱在中国市场的颓势，东芝已经着手进行业务重组。

　　2004年11月，通过收购合资方10% 的股权，东芝电脑(上海)有限公司正式成为东芝在中国的独资公司。随后在12月，东芝宣布将其在日本、中国以及菲律宾的三大笔记本生产基地进行整合，将菲律宾厂的业务转移到中国杭州的PC工厂，从而在中国杭州建成东芝全球最大的笔记本生产基地。

　　显然，东芝开始试图通过独资提高笔记本业务在中国市场的反应速度。庞亚辉认为，在合作伙伴的选择上，东芝已经开始学会谨慎。

　　早年在冰箱项目上，东芝选择与偏居内陆城市的老军工企业长岭集团进行合作，而当时长岭已是日落西山，惟一可依托的渠道资源已经价值无多。在手机项目上与南京普天合作，完全依赖联通并与之绑定销售，风险一旦发作即是釜底抽薪，根本没有其它渠道可供选择。与神州数码的笔记本合作，东芝即使在2004年开始调整渠道，但在庞亚辉看来，存在操之过急、对新合作伙伴缺乏详尽考察和监管之嫌。

　　其实将笔记本代理由独家变成多家是东芝业务体系里最激进的变革，但这一策略至今尚未成功。目前神州数码仍然是最大代理商，占90%份额以上。这意味着独家代理的本质没有改变，销售结构并没有发生大的变动。

　　问题更在于，当两家新代理商业绩不显时，心急的东芝又把某些产品同时交回给神州数码运作，犯下将同一产品交给不同渠道的“销售大忌”。由于代理领域划分不明，分销商难免进行价格战，打乱了原有的价格体系和市场秩序，东芝对此却束手无策。郭海涛评价说，“虽然渠道选择多了，但东芝的渠道管理能力也必须相应提高。”

　　其实多家代理是合理趋势，但在渠道模式转换过程中务必谨慎。业界人士的看法是，原有秩序被打破，新的秩序又没有建立起来，整个渠道体系混乱和销售下降实为必然。因此，“对于渠道商的工作一定要细致而扎实，同时做好能够承受阵痛的长期准备。”

　　东芝的另一选择，是进一步缩短渠道、直接面向销售终端。开始全面经营3C产品的苏宁等家电连锁卖场是其选择之一。但联想到前段时间三星与国美之间的冲突，大型厂商和大型终端之间要找到一个平衡点还并不容易。

　　“家电产品的价格相对刚性，议价能力较弱，所以不允许渠道层次过多。”深圳深远顾问董事长杜健君建言，扁平化的区域代理模式是东芝的可行方案之一。此前，东芝改变了中国区的市场组织架构，并在北京、上海和深圳三地建立了由公司直接管理的销售部门。如果能在更多的地方开设分公司，将能直接推动其产品面向终端。

　　去年11月，TCL和东芝开始合作在中国发展家电业务。双方签署了有关电冰箱、洗衣机项目合资的谅解备忘录，并计划在电冰箱和洗衣机领域进行资产整合。双方据此在广东南海成立两家合资公司：以电冰箱、洗衣机制造为主的制造公司和以销售为主的销售公司。

　　其实在TCL之前，美的与东芝早已有过多次合作。对于这种制造商之间的渠道联合，美的副总裁方洪波对《中国企业家》坦然表示“并不看好”，因为“此前并没有合作成功的案例”。

　　事实上，这两个白色家电行业的新军联手，可谓“弱弱联合”。双方的合作意图很明显：TCL想通过此种合作借道东芝国际市场网络，至少其产品可以在日本市场畅通无阻；而东芝想借助TCL看似强大的网络将东芝产品快速分销出去。

　　但庞亚辉认为，就此种合作方式而言，东芝至少忽略了两点。其一，TCL分销网络主要针对手机和彩电而不是白色家电，TCL在白色家电行业只算二线品牌，而白色家电与信息产品和彩电渠道难以共享。其二，TCL与东芝的产品定位不同，东芝为高端、TCL是中低端。“东芝试图通过TCL的中低端网络托起自有品牌，现实意义恐怕要大打折扣。”