工人日报企业周刊：跨国并购心急吃不得热豆腐

　  研究机构估计，去年中国公司在收购外国资产方面的投资达到70亿美元，今年这一数字将增长一倍。可是，1/3的中国企业对外投资存在亏损。中国企业这种急于“走出去”的心态其实埋藏着重大风险

　　本报记者 赖志凯 通讯员 柏彬 林芳明

　　2004年，中资企业在国际并购市场上的一连串大动作算得上“好戏连台”，有人因此称这一年为中国企业并购年。

　　第一个引起世人关注的对外国公司进行收购的是位于广东惠州的TCL集团。TCL收购了法国的汤姆逊公司，从而成为世界上最大的彩电生产商。去年9月，上海汽车工业公司宣布以近5亿美元的价格收购韩国卡车生产商双龙48.9%的股份。2004年12月8日，中国最大的电脑公司联想集团以17.5亿美元收购了IBM的PC业务。联想的并购在某种程度上激起了中国媒体和老百姓的民族自豪感，有关“蛇吞象”的说法在报纸上热闹了好一阵。

　　现在，更多的中国企业正在作着跨国并购的前期工作，许多机构预计2005年中国在这方面的动作会更频繁。洛杉矶专门从事有关中国的产权研究的斯特拉斯海姆全球咨询公司(Straszheim)估计，2004年中国公司在收购外国资产方面的投资达到70亿美元，2005年这一数字将增长一倍！

　　别无选择

　　在日益涌动的这股跨国并购浪潮的背后，西方国家感受到了来自中国企业拓展自我，寻求更广阔的市场、更多的资源、更高的企业运作效率和更优良的战略资产的急迫心情。

　　不进则退，在全球化这一大背景下，中国的企业别无选择！

　　首先，已经度过入世后磨合期的中国的一些优势企业(行业)正面临着生产能力过剩和利润空间消失的问题，他们必须通过海外扩张来解决市场狭窄的瓶颈。

　　其次，随着经济的快速发展，一个现实问题摆在中国企业的面前，一些工业增长必需的原材料和能源日益紧张，而跨国并购无疑是解决这一问题的有效途径，中国可以通过参与国际生产分工的机会尽可能地利用世界性资源。

　　再次，与上个世纪70至80年代日本企业和90年代韩国企业的海外扩张动机不同的是：中国企业正面临一个关键的转折点，即从所谓的“中国制造”向“中国创造”转型，通过跨国并购等海外投资方式迅速接近国际领先的技术水平，是跨越西方技术壁垒的有效途径。

　　最后，中国企业的战略资产寻求型跨国经营也越发引人关注。在上世纪90年代中期开始的第五次全球并购浪潮中，跨国公司战略并购是一个重要特点。对于那些希望进入世界级跨国公司的中国企业而言，只有这种战略资产寻求型跨国经营活动的增加，才能使中国企业国际竞争力得到更大的实质性提高。

　　风险预警

　　但是，正如《华盛顿时报》日前指出的：中国企业这种急于“走出去”的心态其实埋藏着一些重大的风险。世界银行的一份报告已经显示出这种风险的结果，该报告认为“1/3的中国企业对外投资存在亏损”。

　　另一组数据同样说明，没有必要过分夸大中国的这股跨国并购浪潮，与吸引的外资数量相比，中国企业其实才刚刚开始走向世界，对外投资额还十分有限。据商务部统计， 2004年上半年，中国企业的对外投资额仅占同期外国企业在中国的投资额的三十分之一。

　　并且，到目前为止，绝大多数的中国企业跨国并购都是“以小吃大”，在并购研究中，这种现象被称为“弱势并购”，在风险上比“强势并购”要大得多！

　　心急吃不得热豆腐。中国的经济学家告诫国内那些刚刚“走出去”或者跃跃欲试的企业：并购只是一时的风光，从一个单纯国内经营的公司走向跨国经营是惊险的一跃，成则为王，败则鸡飞蛋打，要真正实现初衷还要过五关斩六将，这是必须面对的残酷现实。

　　理性整合

　　跨国并购正在成为一种趋势，但企业更大并不一定会更好，并购给企业带来显著的规模扩张和市场份额增大的同时，也很容易带来企业文化、业务流程和组织架构等方面的冲突。跨国并购永远都是一个挑战！

　　专家们认为，中国企业首先就要摈弃那种因为盲目扩张所带来的机会主义行为。跨国并购必须有一个明确的战略思路，要通盘考虑被收购方的研发成本、债务、现金流等因素。 在此基础上，中国企业应该将落点放在努力改进自己的管理方式和经营方式上。同时，能不能解决文化上的鸿沟更是整合成功的关键因素。

　　有专家指出，我国企业“走出去”面临的最大风险不在外部环境，而在自身管理。很多看似“天灾”，背后却总少不了“人祸”的影子。一家国际化的企业与一家本土化的企业，二者的企业组织架构图和管理方式，是完全不同的。企业国际化，必须全部打乱旧有秩序，重新调整。而在这方面，企业文化的整合会成为最困难的任务，因为文化的整合涉及到对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。

　　一个现成的例子是，去年联想一宣布要收购IBM的PC业务，美国媒体就报出IBM的员工十分担心他们是否会被新的公司所认可并得到公正的待遇。　

　　这些担心不是没有道理。据一份对欧洲100位高管人员进行的他们所参与的700个并购案例的调研结果显示：企业并购最大的障碍是来自“文化和人”方面。从某种意义上说，文化的整合比技术或业务上的整合更难，因为文化的整合牵涉到消除员工的顾虑并建立一种新的观念，而这是一个相当复杂而漫长的过程。

　　不管怎样，正如美国《商业周刊》所说， 中国人在收购资产方面还有很多东西要学，包括怎样对待文化差异，怎样建立品牌和全球性的供货网络。

　　中国的跨国并购还只是刚刚开了个头，结果究竟怎么样，只有时间说了算。