发现印度

　　随温总理访问印度的是中国有史以来最大的赴外商务代表团，它给中印经贸关系的未来写下了新的注脚

　　文/本刊见习记者 岑科

　　4月9日-12日，中国国务院总理温家宝对印度进行了为期4天的访问。行前，印度总理 辛格对印度《电讯报》表示：“中国总理自己曾说过，当我们俩握手时，全世界都在注视。”辛格还表示，温家宝总理此次访问不仅对南亚地区影响重大，也将给全球其它地区造成重大影响。当然，令“全世界注视”的不仅仅是两个大国政府首脑的“握手”——此番随同温总理访问印度等南亚四国的还有一个150人左右的中国商务代表团，人数之众，亦在国内外工商界引起震动。

　　造势之旅？

　　“这么大规模的商务代表团随国家领导人出访，在中国还是第一次。”负责组织这次商务交流活动的中国贸促会联络部亚非处处长张明嵩向《中国企业家》记者表示。商务代表团中的企业界人士，分别来自电子、网络、通讯、能源、机械、交通、矿产、基础设施建设等诸多领域。其中既有国有企业，也有民营企业；既有在中国知名度非常高的大企业，也有名不见经传的中小企业。

　　据介绍，在这次访问中，大连实德集团与印度最大的民营企业Reliance就共同开拓印度和中国的石化市场进行了探讨，与印度塔塔汽车公司就合资建立汽车生产企业的事宜进行了深入磋商；东方电气集团继续洽谈在印度的两个电站项目；中钢集团与印度MMTC公司、中东钢铁公司、D.Brothers公司也就合作事宜进行了会谈。

　　作为这次访问的成果，中兴通讯、华为技术分别与印度ATLAS公司以及HFCL公司签订了电讯方面的合作协议，攀枝花光华房地产集团也签订了在新德里投资建设“中国城”的协议，三个项目的协议金额达11.6亿美元。

　　在有所斩获的三家中国企业中，中兴、华为此前早已进入印度，只有攀枝花光华房地产集团的“中国城”属于新项目。相对于庞大的代表团规模来说，这并不是一个十分显著的“成果”。中方对此似乎亦有很清醒的认识。

　　4月11日，在新德里举行的中印商务合作大会上，温家宝指出，虽然两国双边贸易额已从三年前的36亿美元增长到2004年的136亿美元，但是分别只占中印两国对外贸易额的1%和5%，这和两国的人口基数、不断发展的政治关系是不相符的。

　　为了进一步发展两国经贸合作关系，温家宝提出五点建议，包括消除贸易障碍，加大钢铁、有机化工等传统资源性产品的贸易额；加强空间技术、海洋技术、信息技术等高科技领域的合作；鼓励相互投资合作；开展工程承包合作等。

　　此次访问，双方还共同发布了中印经贸关系五年规划，提出，到2008年，两国双边贸易额达到或超过200亿美元，2010年双边贸易额达到300亿美元。

　　中印互补大于竞争

　　进入新世纪之后，关于中印间的“龙象之争”渐成热门话题。在国内外，很多人讨论中印经济改革的差异、两国经济发展的潜力、印度能否超越中国等话题。一时间，比较中印发展模式的优劣俨然成为一门“显学”。

　　借此次温总理访印，两国政府首脑显然有意消弭这种对于中印关系的“片面理解”。“有人把中国和印度说成竞争对手，对此我不赞同。”温家宝总理在访印度期间表示，“人们应该考虑的问题是，中国和印度之间相互可以学到什么，而不是谁将会超越谁。”而印度总理辛格在温总理到访前，也认为，这次访问意味着“世界上经济发展速度最快的两个国家决心加强彼此之间的关系。”

　　从另一个角度看，在所谓的“龙象之争”背后，中印两国的经贸合作毕竟在迅速扩大。2001年，双边贸易为36亿美元；2002年达到50亿美元；2003年76亿美元；2004年136亿美元。三年间平均增长60%。

　　“随着本国的经济增长，两国之间经贸合作的机会自然会越来越多。”中国社科院亚太研究所的刘小雪博士表示。她举例说，中国对印度铁矿石的大量需求，正是由近两年中国国内钢铁消费剧增所致。而在印度，随着经济增长和居民收入的提高，对中国家电产品的需求也在增加。

　　中印两国众多的人口和巨大的市场是彼此合作的坚实基础。“中印经济其实有着较强的互补性。”刘小雪认为，“其原因无外乎两个，要么是自然的赋予，要么是专业分工的结果。”从自然条件来说，印度的铁矿、中国的焦炭，分别是各自的优势产品，也是双方贸易的主要品种。而更大的互补性则来自于规模经济和专业分工。例如印度的软件、中国的家电，都没有先天优势，而是后天培养的结果。

　　到印度淘金的中国企业

　　正如中国市场之于跨国公司的魅力一样，印度巨大的市场容量也让很多中国企业跃跃欲试。据了解，目前已经进入印度的中国企业中，既有钢铁、煤炭、工程承包等行业的一批国字头的企业，也有华为、中兴这样从事软件开发、通讯建设的高科技企业；还有海尔、TCL等国际知名家电企业；另外还有一些从事纺织品、电子产品、土畜产品贸易和其它业务的公司。

　　中钢是最早在印度开展商务活动的中国企业之一。据此次跟随温总理考察印度的中钢国际合作部经理王志军介绍，1991年，也就是印度开始经济自由化改革的第一年，中钢集团的前身中国冶金进出口总公司就在印度设了一个办事机构。此后，陆陆续续有其它中国企业来印度拓展业务，但是数量少、规模小、增长慢，没有形成气候。

　　上世纪90年代末期，中国企业进入印度的步伐加快。1999年，华为正式在印度“软件之都”班加罗尔设立研发中心；同年，康佳进入印度，先与印度企业合作，后在2001年建立独资公司；2001年，TCL在印度建立合资公司，同时开设6家装配厂；2001年，海尔进入印度，与热线电气公司建立合资公司；2003年，波导、科健等手机生产企业也相继进入印度。

　　不过，在王志军看来，要在印度市场站稳脚跟并不容易。2002年，由于种种原因， TCL和康佳一度撤销了印度公司。

　　中兴通讯公司似乎要幸运得多。自2001年进入印度市场以来，中兴可谓顺风顺水。2002年7月，中兴通讯获得印度首个国家骨干传输网项目，为横跨印度40个邦的DWDM干线网提供网络设备。同年，中兴通讯与印度最大的国有电信运营商BSNL签订协议，为其全国网提供整体解决方案；2004年8月，中兴通讯与印度最大的IPTV运营商ATLAS签订了价值超过2000万美金的宽带IPTV网络建设合同；之后，ATLAS提出了后续扩容计划和GSM网络建设计划，项目金额达10亿美元——这一合同最终在此次温家宝总理访印期间签订。

　　而较早进入印度的华为，也成为目前在印度最大和最成功的中国公司之一。迄今为止，华为公司在印度投资已达到8000万美元，并计划到2007年把印度公司扩展到2000人的规模。

　　近年来中国对铁矿石需求的剧增，则让中钢集团有了进一步大显身手的机会。据统计，中国2001年进口铁矿为9239万吨，2002年进口1.12亿吨，2003年达到1.48亿吨。2004年进口2.08亿吨，其中，从印度进口5000万吨，使印度成为中国的第二大铁矿石供应国。

　　在这种情况下，中钢决定改变在印度仅设联络处、以贸易为主的经营方式。“我们下一步要在印度设立公司。”王志军说，有了公司实体之后，中钢可以往上游发展，直接投资矿山、基础设施，扩大开发资源和输出资源的能力。

　　王志军估计，中钢设立印度公司的手续将在今年6月完成。届时，中钢在印度的机构和投资都会进一步延伸。除了在新德里、孟买这些大的城市设立机构，在一些港口，或者有矿源的地方，可能还要设一些分支机构。

　　与此同时，由于印度家电市场的高速增长(彩电每年需求保持15%的增长率，空调需求的增长率更是达到了20%-30%)，使得中国的一些家电企业经受了短暂的挫折之后，又“卷土重来”。

　　2005年，康佳针对印度市场制定了新的销售计划，计划把彩电销量提高至8万台，增长60%；TCL则扬言三年内跻身印度彩电市场主导品牌；此外，海尔集团计划今年在印度建一座月产彩电5万台的工厂；格力电器年初正式向印度出口4万台空调……

　　在印度，中国的家用电器、电子产品、丝绸、箱包、玩具、鞋类等商品以物美价廉而受到广泛喜爱。比如，29寸彩电，中国TCL的售价为1.9万卢比(约合人民币3800元)，而印度国产的BPL售价达2.9万卢比(约合人民币5800元)。其它普通消费品，如收录机、CD机等，无一不是如此。印度前内阁秘书普拉萨德估计，中国商品平均比印度商品便宜20%-40%。

　　在这样的背景下，攀枝花光华房地产集团的“中国商品城”项目也应运而生。按照该公司董事长杨天龙的说法，他要做的是立竿见影的投资。他认为，中国商品城就是一张网的“纲”，把“纲”举好，中国那些物美价廉的消费品就都进来了。

　　杨天龙规划的中国商品城是一个12万平方米的大商场，除了展销商品外，还包括餐饮、娱乐、住宿、办公等功能。“如果新来的中国公司把办事处都设在里面，生意会更好做。”

　　杨天龙希望在新德里的中国商品城运营成功之后，再向印度其它城市推广，“毕竟印度的市场很大。”

　　TCL成败之鉴

　　印度目前在开放程度上远远落后于中国，许多行业至今仍不允许外商建立独资企业，外国公民还不能在印度拥有不动产。因此，在绝大部分情况下，外国企业在印度的投资都必须找一个当地的合作伙伴。杨天龙的“中国商品城”项目计划投资8000万美元，作为中方投资者，攀枝花光华房地产集团占49%的股权，另外51%的股份由印方持有。之所以不做控股股东，杨天龙解释说是为了“好办事”。此外，杨天龙还请到前印度大使周刚作为顾问，为签订协议做了大量铺垫工作。

　　不过，打通人脉关系只能算是一块“敲门砖”。对于中国公司来说，更大的考验还在后头。TCL海外事业部总裁易春雨对此深有感触。

　　据介绍，TCL印度分公司成立之初，也在当地找了一个合作伙伴共同进行生产和销售。头一年经营还可以，但是很快就发现了一些问题，最大的问题就是现金流严重短缺。

　　易春雨经过调查发现，TCL的派出人员没有尽到监督的责任，连对方投入合资公司的资本金是否到位都不清楚。他们甚至将客户的应收账款打进另外单独设立的账号，而不是合同账号。还有，对于业务的掌控、定价权和销售策略完全依赖合作伙伴，中方根本没有发言权。

　　随着这些问题的浮现，到了2002年，风光了一年的TCL印度公司再也支撑不下去，只好停止业务。易春雨总结道：“当年印度公司一方面由于合作伙伴选择不当，另一方面由于自身用人不当，导致缺乏必要的监控而失败。”

　　2004年6月份，易春雨决定重新启动印度市场。这一次，易春雨在财务上做出强硬规定：坚决禁止放账。对此，当时的市场主管觉得根本不可行。一方面因为之前在印度就失败过，经销商不愿意合作。另一方面，TCL在印度也没有多少知名度。在这种情况下，开拓市场的困难程度可想而知。

　　但是易春雨执意为之。因为当初TCL在印度市场失利就是因为在财务上监管失控，为了重振市场当然首先要在财务上把好关。所以他宁愿慢慢打开市场局面，也要坚持以现款取货。

　　通过对印度市场的调查，他发现这里不仅客户资源很丰富，而且客户之间的差别也很大。有一部分客户属于资金迟钝型，只要产品质量有保障，价格有竞争力，服务水准到位，并不在乎是否现款交易。易春雨发现他所接触的20几个客户中，至少有7、8个是属于这种类型。“只要找准了合适的客户，在具体操作业务时与客户多沟通，选那些可靠的客户，问题就解决了。”

　　果然，坚持了两个月以后，TCL在印度市场的局面就大为改观：不仅现款交易得以推行，甚至有客户还给预付款要求订货。

　　“不喜欢咖喱饭的人，最好不要去印度，去了也不会成功的。”这句话常常用来提醒去印度拓展的外国企业。对于走向印度的中国企业来说，这句话同样值得玩味。

　　(本刊记者何斌对此文亦有贡献)

中国企业家赴南亚代表团部分名单

中国航空工业第一集团公司	   刘高倬 总裁
中航技总公司	            杨鹰副 总经理
中国电子科技集团公司	   王志刚 总经理
中电科技国际贸易有限公司	   闫立金 副总经理
中国中钢集团	            黄天文 总裁
中国中钢集团	            王志军 国际合作部经理
中钢贸易公司	            李毅   总经理
中钢贸易公司	            秦伟峰 资源部经理
中兴通讯股份有限公司	   侯为贵 董事长
中兴通讯股份有限公司	   方榕   副总裁
华为技术有限公司	            孙亚芳 董事长
华为技术有限公司	            陈黎方 副总裁
中国机械设备进出口公司	   蒋洪洲 总裁
中国冶金建设集团公司	   沈鹤庭 总裁
中国冶金建设集团公司	   晏国福 资源开发公司经理
国家开发银行	            陈元   行长
中国东方电气集团公司	   斯泽夫 副总裁
大连实德集团	            钟祖华 副总裁
大连实德集团	            徐明   董事长
中国寰球工程公司	            汪世宏 总裁
中国寰球工程公司	            王卓岩 副总裁
保利科技有限公司	            张连生 总经理
中机进出口公司	            陈伟根 董事长
中机进出口公司	            唐毅   总裁
中工国际工程股份有限公司	   陈联   副总经理
昆明钢铁集团	            张振伟 副总经理
云南省云安集团	            苏云安 董事长
龙建路桥股份有限公司	   雷文峰 董事长
中铁联合物流有限公司	   于天惠 总经理
河南新乡华星药厂	            史世领 总经理
中国电力工程顾问集团	   王建平 总经理
旭阳焦化集团	            杨雪岗 董事长
广东南海能兴控股集团公司	   昭庆礼 总裁
TCL集团海外事业部	            易春雨 总裁
四川瑞升实业集团有限公司	   黎光德 董事长
攀枝花光华房地产开发有限公司  杨天龙 董事长
腾辉集团公司	            董瑞葆 董事长