环球企业家：别让客户流失成为海外购并绊脚石

　　对中国企业来说，一项成功的海外并购不仅包括复杂的金额交易，而且也要避免过程中本土或者国际市场客户流失的现象，因此——

　　联想收购IBM的PC业务已经尘埃落定，这在中国公司集体国际化的历程中无疑意义重大，收购案中出现的很多事例当然也值得中国企业学习和吸取经验，比如在联想等待美国政府批准交易的期间，一些原IBM的大客户转投竞争对手，造成了新公司正式成立前，就有客户 流失的现象。尽管这并非完全是联想的过错，但其中反映出的问题仍值得中国企业三思。

　　对中国企业来说，完成一笔海外收购已非难事，但接下来如何管理好新市场的客户，以及同时协调好中国市场原有客户，依然是一个不大不小的难题，缺乏经验固然是重要因素，但是对新老客户的重新理解也是不容忽视的问题，否则客户的流失会对并购最终的成功带来不少麻烦。在我们看来，解决之道关键在于要从客户的立场和角度去分析，根据本地客户与全球客户自身的需求、特点的不同采取针对性的措施。

　　购并交易之前-明确目的

　　是否有客户流失就是表明购并出现了问题？答案是否定的。

　　例如美国通用购并韩国大宇，通用所看重的并不是大宇原先的客户，而是整个大宇集团在远东地区的生产设施以及其产品线。由于在汽车行业，每个产品的研发都需要五到十年的时间，投入资金甚至会达到十几亿美金，因此，通过购并大宇，通用可以轻松地获得进入远东地区的产品线，以及能够满足本地市场需要的生产基地。

　　而联想购并IBM的PC业务，我们认为其目的主要有四点：其一是获得IBM的PC研发能力，其二是获得IBM PC业务的全球客户资源，其三是获得IBM PC产品的销售渠道，其四是获得IBM PC产品的服务网络。但是这些目的中哪个目的是最重要的，哪个目的是相对次要的，联想的决策层心中一定有统一的认识。如果说IBM的PC研发能力、IBM PC产品的销售渠道以及其服务网络是购并的主要目的，那么出现一定的客户流失并不表明购并出现了问题，而是购并的操作者意料中的，甚至是有意做出的取舍。

　　因为在购并交易完成的前后，企业需要以有限的资源去处理纷繁复杂的各种情况，包括保留客户、整合供应链、整合销售渠道、稳定员工队伍等等。如何分配有限资源，是以稳定员工队伍为主，还是保留客户为主，这取决于这次购并的目的是什么。企业在作出一个购并决定之前一定需要明确希望通过本次购并达到什么目的，如果有多个目的的话，那么还需要明确这些目的的优先级，这样才能在购并交易中，以及在购并后的整合中建立决策的依据。

　　所以，企业如果是希望通过购并来获得客户，那么，就必须合理安排资源，认真做好保留被购并企业的原有客户的准备。

　　购并交易宣布前-认真准备

　　为了做好保留被购并企业的原有客户的准备，企业必须认真分析被购并企业的客户。

　　购并中的两个企业，如果他们的产品针对的客户群是不一样的，那么他们的品牌就一定代表着不同客户群的诉求。比如在化妆品行业，有些化妆品公司拥有着中高端品牌，而当它们进入一定的客户细分市场的时候，并不是简单地能用全球化的品牌就能涵盖的，此时，对不同客户的需求，就必须采取相应不同的措施——如购并当地的一些企业，宝洁购并玉兰油，欧莱雅购并小护士都是典型的例子。

　　在欧莱雅购并小护士中，欧莱雅是一个典型的高端品牌，其全球用户多为有一定收入，并且对化妆品有相当了解的消费群，但是在中国市场，更有潜力的地方是在大众市场，普通收入者对中低端的产品需求量更大，因此如果用欧莱雅品牌开发中低档市场并非上策，事实也证明，在收购小护士后，给欧莱雅也带来不少好处，拓展了产品线，扩大了市场覆盖。

　　所以一个品牌的内涵并不仅仅是一个产品，而是这个产品给予客户的感知。再举例来说，IBM的PC品牌给人的感知就是高端个人计算机的代表，它的使用对象一般是职业化人士，同时也有着令人信服的质量保障和坚固稳重的外观造型，这就是IBM的品牌内涵，所以，它的客户一般都是些专业人士。

　　相反，联想给人的感觉则定位在中端的价位，商用与家用兼有，中上等的质量，因此主要的对象是家庭和一些中小型企业。在联想购并IBM PC业务的案例中，既然IBM PC品牌和联想的品牌给客户的感知是不同的，而且5年后，联想不能再使用IBM PC品牌，那么，为了保留住IBM PC的客户，新联想必须为这些客户准备一个与IBM PC品牌内涵相同的新品牌。

　　这个新品牌应该让IBM PC的用户感受到它所代表的产品的品质是相同的，客户在采购这个产品的过程中得到的服务是相同的，客户在使用这个产品的过程中享受的关怀是相同的，从而使得IBM PC用户不会担心5年后IBM PC品牌是否存在。

　　因而对其他意欲国际化的中国公司来说，首先了解品牌的内涵是留住客户以及开发新客户的第一步，思考管理客户的策略时，不妨先考虑自身在客户面前所展示的形象，是高贵、稳重、可靠或是时尚、前卫。尔后，再进一步研究如何达到这个目的，产品应该如何，销售渠道应该如何，服务组织应该如何等等。

　　例如，有一家在中国已经有一系列产品的国外的机械设备厂，想在中国开拓中低端市场。由于这家公司被公认为是机械行业中的高端品牌，客户也主要是一些外资和合资企业，这些客户对于设备环保、稳定的要求也非常突出，所以在我们看来，以相同的品牌去开发中低端市场不是一个明智的举动。

　　不妨简单分析一下，如果这家设备厂向一些中低端企业客户出售相同的产品，其价格自然不会高，那么势必那些高端客户会产生疑问：为什么同样的产品价格却不相同？

　　因此，如果这家企业要真的开发中低端客户，就必须建立一个新的品牌，建立一条新的产品线，当然对新品牌的内涵要求是不同的，包括产品采用的技术，销售的渠道和服务的方式上的不同。具体说来，在销售渠道方面，高端品牌可以使用直销的方式，销售人员更多地扮演顾问的角色，向客户提供的是解决方案；而对于中端品牌而言，销售渠道应该与高端品牌完全分开，采取经销商的方式，服务也通过经销商来做。由此，分析客户真正的需求以及期望是至关重要的。

　　对中国企业来说，到海外市场同样会面临这样的问题，比如在中国本地主要开发的是中端的客户，而通过购并的方式进入海外市场，恰恰是进入了高端用户市场，那么就要认真考虑如何建立一个适应这个高端市场的品牌以及相应的产品和服务了。

　　购并交易宣布时-迅速行动

　　如果购并的首要目标是获得被购并企业的市场和客户，那么必须在购并交易宣布的同时，迅速采取稳定客户的措施。

　　在购并后整合的“前100天计划”中，必须将保留被购并企业客户的计划放在重要的位置，同时将客户的流失率作为整个购并后整合工作的重要绩效指标。

　　企业必须在购并交易宣布前就整理好所有被购并企业的重要客户清单，同时，在前期对被购并企业客户需求和品牌内涵分析的基础上，制定有针对性的措施，确保原有品牌的内涵不会因为购并收到影响。

　　企业应该组成专门的销售队伍，在规定的时间内对这些重要客户进行拜访，与客户分享购并后整合计划中关于如何保留客户的举措，使得客户了解购并不会影响他们所购买的产品的质量，也不会影响到他们在采购和使用过程中享受到的服务，同时，他们所认可的品牌的内涵会继续在这个品牌上，或将来会在一个新的品牌上的到延续。

　　总之，如果企业希望保留原有的客户，它就应该在尽量短的时间内执行完客户保留计划。否则失去一个客户是容易的，重新再得到这个客户将花费几倍，十几倍的精力。

　　购并交易完成后-发挥优势

　　对于中国企业来说，在全球化的过程中应该充分发挥自身的优势。在完成对海外企业的购并后，应该利用中国的区位优势，来支持其全球业务运作，从而降低整个运作成本，提高企业的全球竞争能力。

　　举例来说，虽然企业在不同的国家和地区的目标客户可能是不同的，因而采用的品牌、销售的产品、使用的销售渠道和服务网络都不相同，但是并不意味着这些国家和地区的销售业务是完全割裂的。

　　市场调研表明实施客户管理系统可以提高销售收入8%，提高客户保有率1%，降低销售成本35%。因此建立统一的客户管理系统是目前销售管理创新的主要手段。如果中国企业利用自己在本土的优势，在中国设立全球统一的客户关系管理数据中心，利用其运作成本优势，支持其全球的销售业务，将极大地提高中国企业的全球竞争能力。

　　总而言之，中国公司在通过兼并以获取客户和市场的时候，第一，必须对自己要进入的市场的客户有所分析、有所了解；其次，要根据对客户的了解，确定自己在当地市场的品牌及其内涵；第三，要制定并执行购并整合中保留客户的计划；最后要充分利用自己立足中国的优势。(作者为毕博管理咨询公司董事)

　　从金融业看如何管理本地和全球市场客户

　　金融服务机构已经从过去完全以产品为导向渐渐向以客户为导向过渡，那种对所有的客户使用一种战略的时代已经一去不复返了。由于这个鲜明的特点，几乎任何想要留住客户的中国企业，都可以在金融业公司中找到经验。

　　对每个银行来说，需要发现什么是对客户最重要的以及银行应该采取怎样的行动来满足客户的这些需求。价格对客户来说已经不是最重要的决定性因素。越来越多的银行客户，特别是公司银行客户更关心服务水平和与银行的关系，而不是最低的价格。

　　因此，无论对中国市场的客户还是全球客户，其盈利性是客户行为的一个重要衡量层面，只有那些理解了他们客户的银行才能保持竞争优势和获得长期成功。

　　在从客户层面管理价值创造之前，首先需要确认客户基本的盈利概况。然后银行需要将这些发现交到客户经理手中。

　　但在实施客户层面盈利性的项目中，也要注意防止出现五个常见错误。

　　第一，缺乏一个整体规划。

　　第二，误把客户关系系统(CRM)就等同于一个客户层面价值管理系统。

　　第三，严重缺乏高管层的参与和持续的投入承诺。

　　第四，总是想一口吃个胖子，要在整个范围内实施客户盈利性分析系统。

　　最后，没有认识到客户盈利性分析系统的实施不是一蹴而就的。

　　(文/《环球企业家》□ 张晖｜文 出自：2005年4月 总第109期)