解决之道：3+1模式

　　韩家平/文

　　资信调查和评估机制，就是要在交易前调查和评估客户的信用状况。北京中关村仪科慧光公司倒闭案，就很能说明问题。

　　我们应向欧美企业学习什么？简单地说，就是在企业内部建立“3”个不可分割的信用 管理机制和“1”个独立的信用管理机构，我们把它叫做“3+1”信用管理模式。

　　“3”分别是前期信用管理阶段的资信调查和评估机制、中期信用管理阶段的债权保障机制以及后期信用管理的应收账款管理和追收机制。其中，资信调查和评估机制从交易前期的客户筛选、评价和控制的角度避免信用风险；债权保障机制在交易中期转嫁和规避信用风险；应收账款管理和追收机制则在交易的后期密切监控账款回收，最大限度减少信用风险。“1”是指在企业内部应建立一个独立的信用管理机构(人员)，全面管理企业信用赊销的各个环节。

　　资信调查和评估机制，就是要在交易前调查和评估客户的信用状况，做出科学的信用决策。北京中关村仪科慧光公司倒闭案，就很能说明问题。

　　仪科慧光公司的财务状况非常糟糕，一直负债经营，而且为了营业额好看就高价进货，低价销货，窟窿越来越大。从信用管理角度看，这是一家“高风险”公司，不能与它做生意，更不能赊销。可是，有上百家公司把货物赊销给仪科慧光公司，没有一家公司考察它的信用状况。结果，仪科慧光公司倒闭了，拖欠款达三千万元，这上百家公司蒙受了巨大的损失。

　　还有，银广厦公司在案发前套了很多银行的贷款，但是其中一家天津银行在评估银广厦公司时，发现该公司财务状况存在很多疑点，因此没有把2亿多的贷款贷该银广厦公司，结果，这家银行幸免于难。

　　企业经营过程中，会接触许多不同的客户，必须对新老客户的资信状况了解清楚，然后评估是否可以授信。建立企业资信调查和评估机制，才能准确把握商机和信用风险的区别。

　　债权保障机制，就是在签约时保障或转嫁信用风险。很多企业会碰到这样的问题，一笔生意风险较大，可是利润也非常丰厚，做不做呢？可以做，前提是将风险加以转移，使债权得到保障。一方面是通过外部力量转移风险，比如银行提供的担保、保理，保险公司提供的信用保险，担保公司提供的信用担保等；另一方面是自身控制风险，让客户签署人的担保、物的担保，抵押等等。

　　应收账款管理和回收机制，就是在应收账款发生后，通过一系列管理措施监控账款，保障账款按时回收。一旦账款逾期，立刻分阶段加紧追收。很多企业管理者都认为，信用管理就是追账，这是认识上的误区。其实，追账只在信用管理中占很小的一部分。当货物销售出去后，应该对销售的货物和客户时时监控，保证货物和销售的安全，保证客户得到满意的服务和适当的压力。在账款过期后，要根据程序不断施加压力，争取早日回收账款。

　　中国部分国有企业有一个弊病，就是对应收账款漠不关心。这个问题在内外贸企业中都存在。我们常常发现很多应收账款的账龄是几年前的，外国人对这个现象都很吃惊。在很多国家，法定超过半年的账款就必须作为坏账。

　　账款逾期率、账款回收周期(DSO)、账龄结构、坏账率，这些数据看起来枯燥乏味，却是极为重要的，必须天天研究、月月分析。应该根据这些数据调整企业的信用方针。

　　企业为什么必须建立独立信用管理部门，不能让其他部门管理吗，比如业务部门或财务部门？这是一个实践性的问题。西方企业几十年的经验说明，企业必须建立独立的信用管理部门，否则就无法管好。现在，只要有一点规模的西方企业，必然有独立的信用管理部门。目前，中国大多数企业尚没有建立真正意义上的信用管理部门，预计今后几年大中型企业都将陆续建立起独立的信用管理部门。

　　企业信用管理是企业诸多方面管理中最有效的管理措施之一，也是一项立竿见影的管理活动。通过对24家初步建立“3+1”信用管理模式的中国企业的调查显示，管理后的第一年，企业管理费用、财务费用和销售费用占销售收入比重就从14%下降到9%；赊销额平均上升13%；坏账率平均下降3.6个百分点；销售未清账期(DSO)平均缩短37天；市场占有率不同程度上升；企业现金流量适当；综合经济效益指标平均上升21%。同时，客户信用数据完整，客户服务质量改善，企业各项财务指标全面高于行业平均水平，企业综合竞争力显著提高。

　　此外，企业必须培养自己的优秀信用管理人员。一个好的信用经理，顶得上100个普通追账人员。

　　(补白)

　　中兴通讯实践

　　2002年5月21日，深圳中兴通讯股份有限公司首次追究了造成应收账款坏帐的个人责任。1997年初，原中兴公司与山西某机关签定了一笔销售合同。客户于1997年3月支付了预付款，但剩余款项中兴公司至今未收到。原因在于担任华北专网的负责人不重视应收账款管理，造成18万元的货款超出了诉讼有效期而无从追索。

　　快速更新的电信技术、日趋激烈的市场竞争、中国电信分拆带来的市场疲软、使得任何形式的自满和停顿，都有可能让整个通讯产业陷入泥潭。

　　信用风险在通讯系统显得更为复杂。项目的时间长，牵涉部门多，付款分多次，而且很多项目在国外。中兴公司信用部门在邓白氏的一起参与下，将信用风险拆细为合同风险、客户风险、行业风险、国家风险，并且最终量化每个项目的风险。

　　在具体决策每个项目、每笔合同时，该项目或合同的风险及收益为最高领导层提供明确的决策依据。

　　公司信用部门专职负责整个公司的信用工作，销售部门收集信用信息，客户档案正式建立起来，评估体系正式确立，将信用管理软件与企业ERP系统连接，及时把信息提供给各相关部门。成立催账小组，全面管理应收账款，责任到人，奖惩分明。

　　目前，公司正逐步向全面的风险管理靠拢。

　　(以上资料由邓白氏国际信息咨询(上海)公司提供）