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曾因兼并弗利特波士顿金融公司而成为美国第二大银行的美国银行(BankofAmeri-ca)，1月18日公布其经营业绩，其中去年第四季度利润额为38.5亿美元，比2003年同期的27.3亿美元增长了41%。该季度公司总营业收入为139亿美元，比2003年同期增长42%。此外，2004年全年美国银行的净利润为141亿美元，比2003年的108亿美元增长了31%。
骄人业绩在很大程度上应该归功于美国银行高效运作的创新实验室。在这个实验室中
，所有的金融实验、流程、所需解决的问题、所针对的目标客户以及目前状态都被整合在一个类似于KM(知识管理)平台的“文件夹”中，供决策层随时取用。
美国银行成立创新实验室的初衷，是深感于当前企业创新模式主要还是依赖于非正式和大量随机式的方式，比如头脑风暴、实验纠错以及创新团队的构架，这些做法更依赖于偶然性，却缺乏系统性。
管理学大师彼得·圣吉在《第五项修炼》中指出，许多企业管理方面复杂深奥的预测与分析工具，以及洋洋洒洒的策略规划，常常无法在企业经营上有真正突破性的贡献，原因在于这些方法只能用来处理“细节性复杂”(detailcomplexity)，而无法用来处理“动态性复杂”(dy-namiccomplexity)。
“动态性复杂”中的因果关系微妙，而且对其干预的结果，在一段时间内并不明显，因而传统的预测、规划与分析方法无法处理动态性复杂。而系统思考的最终目的，是帮助更清楚地看见复杂事件背后运作的简单结构，从而有效应对动态性复杂。
英雄所见略同，美国银行的创新实验室正是通过系统性学习来增强服务开发的一致性和效率，达到普遍意义上的创新，来应对金融环境中出现的动态性复杂。
在亚特兰大，美国银行从事实验室研究的专业团队——创新与发展(I&D)团队先后重构了20个实验机构，包括5个快速反应中心、5个金融中心和10个营业中心。基于对客户预期的影响、银行服务战略、服务目标以及资金要求，I&D团队将各类实验细分为高度优先、一般和无须优先各种级别。
研发程序或者说解决方案的规则如何应用于金融服务，是美国银行面对的巨大挑战。服务具备无形特征，通常其效力只存在于向客户传递的一瞬间，具有很强的个体性，所以传统的实验室很难分离出服务。而且一旦离开实验室，参数和变量控制的整个理念需要在真实商业和金融环境中重新思考，并防止“噪音”对信号的干扰。
对于美国银行而言，三年前它就在时刻面对这样的挑战了——它自身的成长本身就是一个相当成功的实验。为了消除“噪音”，比如季节性需求波动、市场条件转变甚至天气变化的影响对客户感受、偏好和行为的扭曲，I&D团队强调了重复实验和实验控制，为每一次实验建立一个参照营业场所并与实际营业场所进行比较以确定变量和那些有特殊作用的因素。
其次是确保实验结果的真实性，特别是“Hawthorne效应”，即实验对象知道自己在被观察而倾向于改变行为对实验结果的影响。为此I&D团队进行了对员工“消除新鲜感”的滞后测量。
实验强调快速反馈，但也着力于消除错误反馈。他们认为，每一项实验必须在运行90天后才能调整或中断，以确保可靠性。在实验结束后，银行进行数据需求分析、成本收益分析。美国银行专门聘请了统计学专家来进行数据分析。
科学、严格的创新实验体系提升了实验的成功率，该实验室实验项目的成功比例一度达到90%，其中50%被建议在全美范围内推广。
美国银行认为，在真实环境里的创新，一旦失败会使银行面临很大风险，而实验室则可对此予以有效规避，但同时，越是激进的实验，失败风险越大，在实验时同样需要对风险和收益作出科学、客观的评价。
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