大荣困境 日本大型超市由盛而衰

　　以中产阶级为消费主体的日本市场,其主流消费追求个性化和特色化。大型综合超市在经济衰退之后,不能适应变化了的经济环境,未能及时跟上消费细分化潮流,纷纷陷入困境。而大荣公司则是泡沫经济的缩影,也是日本大型综合超市由盛而衰的典型

　　文| 姚渊

　　10月22日，日本第三大零售企业大荣(Daiei)公司60岁的社长高木邦夫引咎辞职。

　　早在今年8月27日，大荣就从天津的12家超市撤资。天津大荣超市对于大荣的撤出一直保持缄默，事实上大荣的撤出只是时间问题。

　　大荣身负超过170亿美元的债务。前年，大荣就向三大主要债权银行提出了债务重组计划。债务危机要求大荣在全球收缩战线，其中就包括天津大荣超市。

　　“目前我们未接到正式通知，也不会透露相关信息。”天津大荣超市市场部不愿证实大荣撤资的消息。8月初，听到风声的供货商们已停止供货，要求结清账款。接着，大荣商品便以超低价清货了。

　　其后，大荣向具有日本政府背景的企业重组机构产业再生机构(IRCJ)谋求帮助。10月12日，产业再生机构已表示，现在不会、将来也不会援助大荣。与此同时，沃尔玛却表示有意收购大荣。

　　大荣并非孤立，其他几家日本大型超市亦面临同样问题。

　　大超市成明日黄花

　　2000年7月，日本大零售企业崇光(Sogo)公司因负债总额超过187亿美元，向东京地方法院申请破产。这是战后日本破产的第一家大型百货商店，也成为日本有史以来最大的非金融机构破产案。

　　随后的2001年9月，作为日本第四大零售业集团的麦卡尔(Mycal)公司申请破产，当时负债174亿美元。麦卡尔100多亿美元的年销售额和5万员工，只及大荣的一半，规模与影响力尚不能与大荣能比。

　　1957年大荣由家族经营的杂货铺起家，20年内成为日本销售额最大的连锁超市。1980年代房地产泡沫膨胀时期，大荣总裁中内功将大荣超市开到日本的角角落落，兼并对手，圈占土地，开设卖场，甚至买下了夏威夷最大的超级市场，这些扩张都是以价格迅速上升的不动产作为担保，向银行一再借贷所得的。

　　1990年代以来，日本经济疲软而坏账率逐渐扩大，大荣的获利日少。日本近六成的企业债务属于银行，如果大荣倒闭，三大债权银行UFJ控股、瑞穗控股和住友三井，不免会倒闭一两家。为此，银行与政府不惜代价支持其继续经营。

　　崇光公司破产之时，政府曾同意免去其10亿美元的债务，并计划以10亿美元挽救它。大荣所需的政府支持比这要大得多。据一项最新统计，66家日本企业的债务均超过10亿美元，债务总和超过2600亿美元，为阿根廷国债的2倍。其中，仅大荣的债务就高达176亿美元。

　　1980年代，随着经济高涨和城市人口向郊区转移，大超市得到了巨大的上升空间。当时还未出现大超市细分化的竞争格局，消费者也十分认同那种一次性采购的功能。

　　那是日本大超市的黄金年代。但这黄金年代在持续10年的经济衰退后远去了。

　　大荣是泡沫经济的缩影，也是日本大型综合超市由盛而衰的典型。

　　消费细分化决定竞争成败

　　所罗门美邦公司的零售业分析师石井宏一评价说：“大零售商们不考虑卖什么或如何使价格具有竞争力，只是一味增开新店。”

　　日本百货商店协会表示，过去36个月里工资只涨了3次，消费者担忧工资水平而在消费上有所顾忌。零售业逐渐强调以廉求利。在整体不景气的背景下，平价折扣店却业绩出色，倾销生活用品的“OutletMall”不断兴起。

　　大零售商们也行动起来。吉之岛(Jasco)公司在过去2年里，曾把所有商品轮流划入低价区。通过调整，吉之岛已成为为恢复持续盈利准备得最充分的一家零售企业。伊藤洋华堂(Ito-Yokado)也宣布了类似减价计划。

　　2000年，有着全日本最先进物流系统的7-11便利店，以220亿美元的销售额超过大荣，业绩居日本零售业之首。7-11作为伊藤洋华堂的下属公司，2000年获益率高达7.1%，而大荣为0.5%。

　　大荣超市商品数量多达5万种，但高木邦夫承认说，对价值观已趋多样化的消费者而言，大荣商品虽齐全却没有自己需要的。一家7-11便利店陈列商品只有3000种，但它运用资讯技术掌握了畅销商品动态，减少不必要商品，更能满足消费者需求，收益得以提高。

　　7-11便利店有一条重要指标：独创商品占到50%，才能达到30%的毛利率。大荣及其他大型综合超市则做不到这一点。

　　日本零售业的经营者们注意到：在东京这样的大都市里，一个普通的公司白领，很可能背的是普拉达牌双肩包；包里面，或许有一支从连锁店买的口红，一块尤尼克罗(Uni-Qlo)手帕，还有一只路易威登(Luis Vitton)钱夹。口红和手帕十分普通，钱夹却多少有点奢侈。日本的年轻人就是这样，他们会先买价廉物美的商品，然后拿着省下来的钱去选来自欧美的高档名牌。

　　上述消费观念在日本人中相当普遍。即使最近10年国民消费重又趋于节俭，而日本人崇拜高档名牌的心却没有变。

　　日本个人消费占GDP总值的60%，石井宏一对消费信心的复苏寄予厚望。他认为，日本以中产阶级为消费主体，消费较为理性。主流消费追求个性化和特色化，在经济低迷时期又追求廉价化——“购买日常必需品时斤斤计较，对确实想要的东西则舍得花钱。”消费者的习惯改变着企业的经营模式。

　　一些像尤尼克罗服装那样的以价廉物美见长的连锁店吸引力越来越大，销售额和经营利润不断创下纪录。专卖店加剧了专业与价格细分的程度。拥有路易威登、芬迪、纪梵希品牌的世界最大高档商品集团LVMH席卷日本，它的专卖店过去两年半里翻了一倍。在日本，路易威登服装和皮革制品的销售，占到了销售总额的37%，几乎相当于欧洲、南美和北美的总和。

　　大超市显然没有适应这细分了的消费潮流。它们在价格上输给百元均一店，在食品上输给食品超市，在服装上输给尤尼克罗。

　　外资杀入日本零售业

　　大型综合超市的转型过程中，一方面依赖政府及银行支持，一方面借助外资。

　　大荣公司为减少债务，集中全力于核心业务，已将所属4家饭店以4.54亿美元的价格出售给美国投资银行高盛公司。

　　沃尔玛与丸红商行联手组成了一个企业集团进行收购。如果成功，沃尔玛将分得大荣名下的大型一般消费品商店，而丸红将控制规模较小的超级市场。对于一直试图取得日本市场的沃尔玛，此次计划如果成功，其自身受益巨大。

　　“从战略角度看，这很聪明。”管理咨询公司ATK东京办事处的顾问戴维马拉(David Marra)表示，大荣和沃尔玛有许多地方都很相似，大荣在农村和城市郊区有很多宽敞的卖场。大荣的客户也类似于典型的沃尔玛客户，他们十分注重商品的低价格。

　　零售业独立分析师铃木博行则表示，大荣的任何重组计划，都要解决其巨额债务，还须使其核心业务复苏。他说：“人们担心，即使银行提供债务豁免，大荣也有一个无法填补的大洞。”

　　“大荣是沃尔玛梦寐以求的目标，”戴维马拉说，“兼并将使其在一夜之间获得业务规模。”

　　沃尔玛之外，欧洲的零售商们也在行动，几年来欧美零售企业纷纷进入亚洲市场。这是因为一方面日本地价已开始下跌，另一方面，日本在2000年6月放宽了流通领域的部分限制性法规，提供了前所未有的政策优惠。

　　英国最大的超级市场特斯科(Tesco)同沃尔玛相似，以收购作为第一步，他们已收购两家小型零售企业，正筹划着更大的扩张。法国家乐福(Carrefour)则直接开店，目前开设了8间铺面。德国麦德龙(Metro)也在2002年底开始了在日本的经营。

　　10月14日，就在日本产业再生机构拒绝援助、沃尔玛收购大荣前途一片光明的时候，共同社发布消息说，家乐福正计划从日本撤资。虽然家乐福的日本负责人予以了否认，但可以看出，外资超市最擅长的控制成本薄利多销的运营方式，已受到日本市场特性的阻碍。这种特性要求“必须根据不同需求对商品及其价格进行细分”。

　　使大荣、麦卡尔、崇光这些昔日日本零售业巨头破产或面临破产的这个问题，也同样开始困扰初来乍到的外国人了。