电信业资本冲动与风险

　　-本刊记者 王羚/文

　　规模经济性和范围经济性是电信业的两大特征。以并购为主要内容的资本运营注定了电信企业“贪吃”的个性。但问题的关键是如何“吃”，如何分别哪些是“饕餮大餐”，哪些是“鱼刺”。

　　随着AT&T业务的分拆，2002年宽带业务与Comcast的合并，以及其无线公司的被收购，昔日作为一个独立整体的AT&T公司面临着被“肢解”的现实。AT&T这个电信业的巨头、“饕餮客”正在竭力化解由于过度并购带来的不适反应。

　　成也并购，败也并购

　　1984年是AT&T公司重要的转折点。

　　20世纪80年代由于通讯领域竞争的逐渐扩大以及新技术的发展，美国的电信政策发生了重大的变革。打破垄断、引入竞争成为变革的主要方向。1984年，一直被美政府允许垄断的AT&T公司首当其冲，不得不同意分离其所有的从事短途电话业务的贝尔公司，取而代之的是AT&T公司和7个小贝尔公司，前者只经营长话业务。同时各国也相继对本国的电信经营管理体制进行了重大的改革，电信业的改革开放开始成为国际性的潮流。

　　“但是竞争并未削弱AT&T的实力，反而使其更加强大。”在接受本刊记者采访时，北京邮电大学经济管理学院曾剑秋教授如是说。

　　AT&T利用自己“先进入者”及技术方面的优势，以及已经形成的规模和强势地位，开始了大规模的以大吃小的并购活动。公司的总收入持续增长，金融基础依旧强大。

　　1991年，AT&T公司和NCR达成一笔73亿美元的交易，这笔交易使AT&T公司能够更有效地满足全球网络电脑客户的需求。

　　1993年，与MCCAWCELLULAR达成一笔115亿美元的收购协议，这笔交易巩固了AT&T公司在快速发展的蜂窝通讯服务领域市场的地位。

　　1995年9月20日，AT&T公司宣布公司重组，公司分成3个公司，一个“新”的AT&T公司，从事通讯服务；朗讯技术公司，从事通讯系统和技术工作，提供通讯产品；NCR公司，从事电脑业工作。这项战略性的公司重组在1996年12月31日完成。

　　20世纪90年代中期以后，电信市场改革开放进入第二阶段。WTO基础电信协议的达成进一步推进了电信全球化的步伐。美国1996年的《电信法》更是通过法律最终打破了各种业务进入的数量和身份的限制。经过几年的全面开放，许多国家特别是发达国家电信市场总体上呈现了从垄断走向竞争，从有限竞争走向充分竞争的态势。

　　曾剑秋认为，如果说打破垄断是电信改革开放第一阶段(1984—90年代中期)的主要特征的话，那么在电信全球化背景下，以增强企业竞争力为主要目的的兼并浪潮则成为电信改革开放第二阶段的重要特点。

　　然而一向惯用规模效应、资本运营的AT&T却在新的兼并行动中栽了大跟头。

　　“饕餮客”失算

　　1998年，AT&T以480亿美元收购兼并了美国第二大有线电视公司TCI，1999年以620亿美元收购了MediaOne公司，传统长话三巨头之一的AT&T公司一下子被打造为全美最大的有线电视公司。收购这两家公司的耗资总计超过了1000亿美元。

　　AT&T收购有线电视是希望通过有线电视网进入本地电话业务。但是市场的风险被低估了。当时有线系统的双向信号传送技术还不完善，而且需要投入数十亿美元的巨资，这是一项成本昂贵的冒险。

　　其次，AT&T原CEO阿姆斯特朗利用有线电视网络渗透到贝尔公司控制的每年1000亿美元的短途电话市场的赌注也失败了。

　　在收购MediaOne后，本应成为AT&T摇钱树的这家公司却在行业内经营不善，营运现金流量率仅为16%，而行业平均水平在35%左右。

　　不过，AT&T最大的投资失误是购买Excite@Home。AT&T的本意是占领高速互联网接入服务市场，但交易达成仅数月后，Excite@Home就宣布申请破产保护。AT&T对Excite@Home的投资几乎是血本无归。狂热的收购行动，最终使AT&T身陷巨额债务之中。公司的债务曾经高达610亿美元，利息支出近20亿美元。

　　曾剑秋教授认为在市场开放的第二阶段，随着三网融合进程的不断加快，信息业务的不断发展以及电信市场的全面开放及全球化趋势，市场的竞争日趋激烈，市场风险也大大提高。许多迅速成长起来的经营者和原来占支配地位的经营者特别是非全业务经营者为了在未来竞争中占领更为优势的地位和规避风险，纷纷拓展业务领域，努力成为适应新环境下的全业务经营者，以确保、增强自己的竞争力，这也是电信市场发展的大趋势。

　　近几年电信业出现的联合、兼并、重组浪潮在很大程度上是一些大型经营者增强竞争力、迈向全业务经营，顺应电信全球化的一项重大战略。美国AT&T公司花费近千亿美元收购有线电视公司，并试图进入本地电话领域，以及贝尔电话公司进入长话业务等都是这一战略的体现。

　　那么问题究竟出在那里呢？

　　规模化进程的风险

　　“过度兼并，以及对负债经营神话的迷信害了AT&T。”

　　曾剑秋认为，兼并等资本运营的最终目的是实现资本增值的最大化，竞争力的增强。当财力不足，要举债并购时，应充分衡量收购成本和由此带来的收益之间的关系，避免因收购背上沉重的债务负担。AT&T的失误就在于对市场预期的过于乐观，未能正确估计衡量收购成本和由此带来的收益之间的关系。

　　在当时电信业泡沫粉饰的美好“钱景”的诱惑下，犯错误的不止AT&T，德国电信同样也曾多次进行大规模的举债并购，企业因此债台高筑，2001年终因收购美国移 动通讯运营商VoiceStream而出现1996年上市以来的首次亏损。

　　曾剑秋认为，规模经济性和范围经济性是电信业的两大经济特征，前者要求电信企业不断扩大生产规模，后者要求电信企业以现有网络为平台不断增加服务品种，而资本运作可以满足电信业规模经济性和范围经济性的要求，并且相对成本较低。充分利用已有的规模优势进行资本运作，正是AT&T快速建立网络和进一步扩大规模，走向强盛的主要原因之一。然而资本运作背后的风险不可小视。

　　如目标企业的选择。这将影响企业并购后的融合质量，也是决定电信业务能否顺利开展的重要因素。通过频繁的资本运作，沃达丰成为了世界最大的移 动通讯运营商，但其在美国市场的表现却不尽如人意。沃达丰进入美国市场时，选择威里森无线公司作为合作伙伴，但后者的技术与沃达丰的“Vodafonelive”服务并不兼容，致使沃达丰在美国业务的开展出现重重困难。

　　因此有专家认为，在资本运营时目标公司应与本企业有相同或相似的业务领域；其次目标公司要与本企业在业务开展方面形成优势互补，再次要考虑目标公司的技术标准、网络结构等与本企业的主导技术能否匹配。在地域选择上，应首先考虑目标区域电信业务的开展情况。日本最大的移 动通讯公司NTT当初选择北美、欧洲和亚太三个电信市场作为自己扩展目标的主要原因是看中三者巨大的市场容量和发展潜力，其次要考虑目标区域的文化背景和地缘政治。

　　同时企业的资本运营应有效综合运用扩张及收缩策略，提高企业综合竞争力。曾剑秋认为，企业的资本运作应根据自身发展战略的需要，避免盲目扩张，对于不符合企业发展需求或经营不善的资产，适时予以出售。

　　“兼并是为了增强自己的竞争力，分拆也是为了保留自己的竞争力。将拳头缩回来，有时也是为了更好的出击。”

　　曾剑秋认为AT&T在公司出现危机后，适时地对公司业务进行分拆，出售短期或相当长一段时间内无法取得明显获利的业务或公司，停止它在拉美地区的投入等都是有效收缩举措。“正是由于这些收缩，2003年，AT&T公司已经实现了赢利。”

　　在电信业全球化的趋势下，近来，国内电信企业也开始频频尝试跨国资本运营，继中国网通成功收购亚洲环球电讯后，中国电信日前也与英国电信和德国电信等欧洲电信运营商达成初步协议，收购他们位于欧洲大西洋沿岸的部分海底光缆。最近又有消息称中国电信准备收购印度尼西亚第三大移 动通讯运营商Excelcomindo。中国移 动、中国联 通和中国电信的海外上市无疑为资本运营提供了一个更大的平台，同时也带来了更多的风险。

　　曾剑秋颇有感触地说：“资本运营要要注意事前、事中、事后的评估与分析。有一整套完备的战略以及应对办法，不是为了兼并而兼并，不是为了上市而上市。如何最好地发挥资本效率，规避风险，获得最大的成功，正是中国电信、中国网通急需学习和补足的。”

　　中国电信的出路

　　中国的电信改革选择了一条与国际电信改革大致相同的道路。在中国电信业改革的初期，分业经营能“破除垄断，引进竞争”，促使新兴运营商迅速成长起来。然而，过去的分业经营已不能更好地适应市场发展。

　　曾剑秋认为，电信企业的业务规模既取决于政府的管制政策，也取决于企业的发展水平和发展战略。他认为，随着新兴经营者的成长壮大和中国电信二次分拆的完成，特别是中国加入WTO后国内电信企业市场风险的加强，为此主导电信企业强烈要求扩展业务领域，以降低市场风险，形成规模效应。在这种情况下政府继续沿用原来的不对称管制政策，限制企业的业务经营范围，是不符合现实要求的。电信产品的范围经济性特征，客观上要求典型企业进行全业务运营。但目前在国内电信业，除了中国联 通外，其他运营商均被限制在某些领域。”

　　“电信业的发展离不开政府的影子。政府决策和指导性政策的出台对电信企业的发展具有十分重要的作用，因此政府应准确把握管制尺度，积极跟踪研究通讯技术演进的趋势和业务市场发展动向，做好电信业务发展政策的前瞻性研究，为电信业深化和持续健康发展提供政策支持。同时，企业也应根据自身发展需求把握业务发展模式、进行企业经营策略的研究，通过资本运营等一切有效手段增强规模效应，增强竞争力，有效进行风险防范。这就要求政府和企业都看得更远些、视野更宽些，想得更周密些。”曾剑秋最后说。