与专家对话：甲骨文收购仁科胜算只有10%_国际财经_财经纵横

与专家对话：甲骨文收购仁科胜算只有10%

http://finance.sina.com.cn 2003年07月22日 15:18 《财经时报》

　　并购管理专家罗伯特·斯威认为，甲骨文对仁科的恶意收购案，没有遵循成功收购的几个重要原则

　　本报记者齐馨

　　“螳螂捕蝉，黄雀在后”，眼下在美国商用软件业，解释这句中国俗语的最新版本是

“仁科收购J.D.Edwards在先，甲骨文在后”。

　　先是仁科Peoplesoft　以17亿美元价格欲收购其竞争对手J.D.Edwards，想要晋升商用软件业老二的宝座，而目前居于老大地位的甲骨文(Oracle)则“以其人之道还治其人之身”，四天后即闪电宣布要以51亿美元的价格强娶仁科。被“逼婚”的仁科当然大为不满，其CEO逢人便说甲骨文公开“抢亲”的恶劣行径。

　　一个坚决不从，一个誓不放弃，甲骨文也将“彩礼”提升至63亿美元，并称不排除同时收购J.D.Edwards的可能。近日，美国司法部也已着手对此案进行调查，眼下这个连环收购案已成为一场连环诉讼案。

　　并购管理专家罗伯特·斯威(Robert Swaim)教授，对甲骨文想要“小鱼、虾米”通吃的做法并不看好，他认为，“恐怕失败的可能是90%”。

　　罗伯特·斯威是美国克莱蒙特大学德鲁克管理研究生学院管理学博士，拥有长达35年的企业管理经验。斯威博士对企业战略规划、企业并购和组织变革等方面的研究极为精深，在担任著名的西方石油公司副总裁期间，曾主持当时美国历史上的第二大并购案。他撰写了《并购规划指导》、《管理复杂的组织变革和战略企业回顾》等专著，目前是北京光华管理研修中心的学术顾问。

　　《财经时报》：在甲骨文收购仁科的案例中，甲骨文被称为“恶意收购”者。那么在购并案例中，何为善？何为恶？善恶的标准是什么？

　　斯威博士：友好的收购应该是这样的，首先，公司之间比较友好，他们的高层也都彼此喜欢，而不是像甲骨文的埃利森和仁科的康威那样积怨已深；再有，双方都有一个彼此认可的目标，比如要合起来超过竞争对手之类。但即使这样，也会有一半以上的失败率。

　　而恶意收购应该是和上面的说法相反，最直观的就是这次甲骨文和仁科的例子，被收购一方不想卖但又有可能被迫卖。

　　《财经时报》：一场连环收购案如今已经成为一场连环诉讼案，以现在甲骨文与仁科的状况，他们是否已处在一种“双输”状态？

　　斯威博士：是这样的。对仁科而言，这是一场残酷的灾难，仁科的收入在下滑，生产受到影响。甲骨文公开称，如果收购成功，将逐步停止仁科的软件产品，因此，仁科面临着“一个晚上失去所有客户”的威胁，它的客户面临的选择一是观望，二是投奔竞争对手SAP。仁科的员工则面临着失业的潜在危机。

　　对甲骨文而言，挑起这场战争也未必就是好事。它的期望值很难实现，就算是收购成功，也使其负担巨额债务，势必影响收支平衡。而且收购仁科的结果可能是得到一群没有主动性的员工，也许这是个大麻烦。

　　《财经时报》：为什么你认为甲骨文在这场收购中注定失败？

　　斯威博士：收购本来就是一件复杂而成功率低的工作，更何况还是恶意的。在我看来，甲骨文此次的胜算只有10%。之所以说它会失败，是因为它没有遵循成功收购的几个重要原则。

　　管理大师德鲁克曾提出成功收购的几条原则：首先，收购应以经营战略为基础，而不应以财务战略为基础，甲骨文此次恶意收购，某种意义上相当于对仁科的封杀，显然没有对其再“经营”的意思；其次，收购成功的基础是收购者能够为收购做出什么贡献，而不是收购会给收购者带来什么好处。但对甲骨文而言，它对仁科的收购看不出对仁科有何贡献；再者，双方要有共同的核心结合点，这个结合点必须是双方都具有很强竞争力的领域。而甲骨文对仁科软件产品的放弃，让人看不到结合的希望。还有很重要的一点是，成功的收购要尊重被收购公司的业务、产品、顾客以及价值观。很遗憾，从甲骨文此次的举动中，看不到这一点。

　　《财经时报》：面对恶意收购，弱小的被强迫一方能做些什么来改变自己的命运？

　　斯威博士：第一是“稀释”股份，即发行更多的股票来抬高收购成本，让恶意收购者必须提高价码才能收购该公司；第二是“员工持股计划”(ESOP)，即把股票卖给员工，以增加“友好”的持股者，加大收购者的难度；第三是进行反收购，悄悄吸纳对方的股票，当然这种方式成功的可能性比较小；第四是抓住对方的小辫子，并明文告之，施以威胁；第五是利用政府的反不正当竞争等政策法规来阻止收购案的实施，这次仁科就在所在地政府对甲骨文公司提起了诉讼；还有一招就是直接说服现股东，并许以长期利益等承诺，让其放弃出售股票的计划。

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