周黎明

　　索尼的大喜大悲

　　"这是一个充满希望的时代，这是一个充满绝望的时代。"英国作家狄更斯《双城记》的著名开场白用来形容当前的索尼公司再合适不过了。

　　索尼眼前漆黑一团，同时索尼有一道耀眼的强光。索尼的PS2游戏机自2000年3月推出以来，已在全球售出2600万台，光是2001年圣诞节便一举卖了500万台。电玩虽然只占索尼总销售额的13%，但却贡献了57%的运营利润。另一方面，索尼最拿手的家用电器占销售额的63%，但几乎入不敷出(去年上半年出现亏损，下半年勉强扭亏为盈)。

　　索尼的财政年度至三月底截止。在刚结束的一年里，它共创造了564亿美元的销售，原本专家预测它只能打平，但结果比预想要好，有约10亿美元利润。它的盈利没有"沦陷"全靠三个因素：一是PS2的热卖，二是日元的贬值，三是美国市场去年底出其不意的好转。这三个因素中，只有第一个能归功于自己，其他两项均属于外在因素。仔细分析索尼的账簿，不难发现它的形势如同漫漫黑夜一盏明灯。如果不计PS2及其游戏的获利，索尼则前景堪忧。

　　在去年10亿美元的利润中，略多于一半来自电玩产品，而公司整体利润则下降了40%。由于营收基本持平，利润的下跌主要由传统电器不赚钱造成。日本瑞银华宝( UBS Warburg)的一位高级分析师指出："艰巨的路还在前面，靠卖电器赚钱将越来越难，即便是索尼这样鼎鼎大名的牌子也难以幸免。"

　　那么，电器的利润究竟跌了多少？根据索尼高级官员提供的数字，1991年电器的利润率是10%，而去年只有1%。虽然电器的销售额自1997年以来上升了11%，利润却下滑了75%。结论很明显：传统电器的油水已榨干，索尼需要开发更多像PS2这样的畅销产品。

　　多头出击，彼落此起

　　索尼是20世纪最成功的名牌之一，它的名字能让人联想起高超的质量、脱俗的造型，它的产品向来比竞争者的同类产品卖更高的价格。有些专家为索尼辩护，认为索尼的困境不是它独有的，其他电器公司的处境甚至不如它。从松下、飞力浦到汤姆森，电器公司都面临着产品利润大幅滑坡的艰难岁月；而索尼除了电器，还有音乐、电影、保险等业务，为它分散了风险，带进了辅助性利润，如音乐有2亿美元(销售额为45亿)、电影约1.5亿(销售额为46亿)、保险将近1亿(销售额为37亿)。

　　即便是电器，也有透过乌云的阳光，如过去一年里，索尼销售了550万台家用摄像机、260万台数码照相机、250万台Vaio电脑。在电器公司中，索尼可谓"一支独秀"，它只有50亿美元的净债务，而产品的多元化在相当程度上缓和了电器业不景气的冲击。

　　2001年对于全球娱乐业和消费类电子行业来说，是一个雪上加霜的年头，2001年下半年，几乎所有日本电器巨头都在宣布各自的大规模裁员计划。日立、东芝、NEC无一幸免，而富士通更是宣布了2200亿日元、史无前例的巨额亏损，裁员16000人。唯独有一个声音站出来说"我们不靠大幅裁员度过危机"，那就是索尼。

　　变化中的索尼

　　索尼在变。俗话说：穷则思变。如果赤字乃企业之"穷"的话，那么索尼差点一脚踏进"穷乡僻壤"，因此它急需思变。索尼的转型从技术上讲是从模拟到数字，从企业定位看是从一家电器制造商发展成为"全世界唯一一家全面涉足娱乐、终端及流通的超级企业"，从用户角度看是把家庭信息的中枢从书房转移到客厅。

　　对内节流，对外联盟

　　削减开支是任何一家处于危机状态企业必须面对的第一棒。尽管索尼声称不会大规模裁员，但它鼓励员工提前退休，并为此准备了一笔1.5亿美元的基金。60岁的安藤国威在2000年6月接替出井伸之当上总裁以来，他对家用电器工厂进行关、并、转，已实施了多年，一些低端业务如随身听等外包给成本低廉的OEM(代工企业)，而VAIO电脑的生产索性迁移到中国。

　　这过程中取消了11000多个工作机会，而且编制缩水将继续下去。安藤国威在去年4月对全球的索尼工厂进行机构整合，全部归在一个叫做EMCS的单位来管理。这一招立竿见影，迅速削减了10%的固定开支，并且将全公司的库存由以前的60天减少到今年3月的45天。

　　索尼的另一项转变在它对于联盟的态度。索尼传统上对于新技术和新产品采取"独行侠"的姿态，但这种"皇帝女儿不愁嫁、优质产品不怕货比货"的心态在BETAMAX录像带的推销中遭到惨败，如今索尼不再坚持"独立自主"，而是希望跟有影响力的厂家形成联盟攻势。

　　去年11月，社长安藤国威宣布跟AOL时代华纳合作，在美国推销其媒体内容。原来，这是索尼远大鸿图中仅缺的一块，即散布媒体内容的平台。现在的索尼已经有各种接收声画资讯的家用电器，也有生产这些资讯的唱片公司和影视公司，唯独缺少散发这些资讯的渠道。安藤国威坦承："跟AOL时代华纳的联盟对我们很重要，因为我们需要一家强势ISP，把我们的产品连结到一个宽带网络。"

　　索尼正积极筹划从富士通那里收购日本最大的ISP，以此招徕640万名订户，成为日本的AOL。这个用户数字虽然不是很庞大，但足以让索尼测试宽带产品、网络安全及其他服务。

　　但在至关重要的美国市场，它面对着AOL时代华纳、迪斯尼、环球等强劲对手，它们均有无线和有些电视网、甚至手机网，因此索尼别无选择，只有寻找合作伙伴。如果它的股价飙升的话，收购媒体平台企业也是一种选择，无奈眼下的索尼股票很不争气，而且美国法律禁止外商购买无线电视网。

　　一盏明灯，三足鼎立

　　电玩产品是索尼短期内最羿羿生辉的闪光点。PS2游戏机自2000年3月上市以来，销量已达2600万台。一台零售价300美元的游戏机，里面装着奔腾芯片的智能。由于新产品的研发需要大量投资，游戏机本身到最近才开始盈利，可是游戏软件却是一本万利的好生意。PS2的游戏多为索尼自己开发，约50美元一套，但跟所有软件产品一样，它的边际成本微乎其微，因此索尼可取得20%的运营利润。总之，电玩这棵摇钱树为索尼带进13%的营收，却为全公司创造了57%的利润。

　　但电玩市场并非索尼一家的天下，而是三足鼎立。微软在去年秋天推出了PS2的克星Xbox，在圣诞节一举狂销了150台，并且到今年6底达到600万台的总销量。微软还把战火烧到索尼的地盘--日本市场。任天堂的新游戏机GameCube也没闲着，预计到3月底销售400万台。

　　强烈的竞争态势阻碍了任何一家独霸市场的企图，也意味着不会有暴利的前景。据研究，每一代游戏机大约有五年的生命期，共售出7500万台，刚开始时需要回收投资，大概要过两年才能真正盈利，利润在第三、四年达到顶峰，然后市场需求便逐渐回落。

　　第一代PS的利润率在1998年(即推出后第四年)达到最高的17.4%，但今天的市场环境更为险恶，索尼最多只能希望在2003年时游戏业务有10%的利润率。

　　全球销售的电子游戏机中，63%是索尼的第一或第二代PS，但为了保障"后继有人"，索尼的第三代PS早已在开发当中。想当初1989年，久多良木开创电玩业务时，遭到公司内部不少人的讥笑，说电子游戏充其量是小孩的玩意。

　　如今，久多良木的地位如日中天，不仅电玩业对他充满景仰，连好莱坞大亨乔治·卢卡斯和斯匹尔伯格都登门求教，向他咨询电脑图像的意见；硅谷半导体巨子更是竖起耳朵倾听他对芯片技术的展望。50出头的久多良木没有陶醉在十年愿景的辉煌中，他期望着电器网络化的日子早日实现，电玩者可以尽情在网上"厮杀"，当然也可以通过网络看电视、听音乐等。

　　娱乐业务何去何从？

　　说起影视和音乐，这是索尼从卖盒子到卖内容的重要步骤。当初索尼收购哥伦比亚电影公司，走了很多弯路，交了约30亿美元的"学费"，如今，该业务终于走上正规，生产了一批像《卧虎藏龙》、《黑超特警组》那样叫好叫座的影片。近年来索尼旗下的制片公司还把触角伸到中国市场，投资了《大腕》这样的商业片，为进军大中华市场投石问路。众所周知，电影业务非常不稳定，下一部影片是赚大钱还是赔大钱没人能预知；但很少有人知道索尼旗下的制片公司有一批固定的电视节目，能带进可靠的收入。

　　但从另一个角度看，索尼的音乐和影视产品在各自的市场占有远低于冠军的份额，均不足20%，因此它不可能左右电子媒介的格式。它曾尝试用8毫米录像带发行影片，用微型CD发行音乐，但收效甚微。索尼美国分部的CEO斯特林格曾建议，将索尼的影视制作单位跟好莱坞的米高梅合并，两家弱小者团结起来，但遭到出井伸之的反对。

　　有人认为，索尼的娱乐生意处于不大不小的窘境，面对两条出路，要么壮大，要么脱手。如果脱手的话，它仓库里的3500部影片、35000集电视剧及50万种唱片能卖个好价钱，至少是它80年代所花的56亿美元的三倍。但索尼在娱乐业务终于雨过天晴时能舍得卖吗？专家认为，如果索尼只是想通过娱乐产品测试它的硬件是否有市场，那么只要象征性地保留一点资产就行了。通俗地说，索尼在好莱坞究竟是原地踏步，或者大步迈进，或者见好就收，它需要一个更成熟的策略。

　　听看收录，一网打尽

　　尽管卖电视机已没有前途，但索尼对于整个电视行业的影响力仍不可小觑。索尼不可能一举击垮迪斯尼或华纳，但索尼的印迹深深地印在电视业的每个角落。首席执行官出井伸之说："电视机已成为大路货，但电视的概念却在不断变化。我们的竞争对手很多，面临的挑战日新月异，因此我们需要学会特殊技能，应付各个行业的艰难险阻。"

　　如果你想要看电视，索尼的电视机平均价格为831美元，比竞争对手贵一倍。尽管利润率很低，索尼电视的产值却占据所有电视机生产商之首。索尼在投影电视方面占有领先地位，并正在开发采用有机电子发光(OEL)技术的平面电视机(flat-panel TVs)。

　　20年前，索尼输了录像机规格之战，但如今的索尼仍是录像机五大厂之一。DVD放映机的核心技术也离不开索尼，在去年销售的3000万台DVD中，索尼占了500万台，其余的它可以获得技术使用费。索尼还在推销这方面的新技术，叫做"PVR"，即储存电视节目的硬盘，这样观众便可以完全不受电视节目播出时间的限制。该产品前三年销售并不理想，但现在它的销售增长率超过了DVD，全球用户将于2002年达到一百万，而且索尼打算在未来的电视机中直接安装PVR。

　　索尼在有线电视机顶盒市场处于弱势，只有为美国的Cablevision一家提供产品，但不久前它成立了一个部门，专门研制机顶盒的规格标准。

　　如果你想要自己拍电视节目，索尼堪称视像世界的英特尔，全球70%的家用摄像机均采用索尼的芯片，专业摄像机的"心脏"几乎百分之百来自索尼。索尼每年生产86万台专业摄像机，从简易轻便的新闻摄像机，到高清晰度、效果接近35毫米电影的高档摄像机，无所不包，许多电视节目、电视广告，甚至一些电影，都是用索尼产品拍摄的。索尼也是全球最大的家用摄像机生产商，去年的产量为530万台(全球总数为1250万台)。

　　多线头如何拧成一股绳，重心在何处？

　　但至今为止，除了电玩以外，索尼的硬件产品和它的娱乐产品各走各的路。消费者买它的特丽珑电视机，并不意味着会有更大的可能购买《卧虎藏龙》的DVD；反之，喜欢哥伦比亚唱片公司旗下的歌星，也未必就会去买索尼的随身听。

　　"软件"和"硬件"只是起着缓冲市场波动的作用，并不能产生真正的综合效应。但在未来，索尼希望能有"一条龙"的产品和服务，而这"一条龙"按照索尼的设想应该围绕着互联网。影视和音乐通过数码信号传给世界各地的用户，而索尼图像技术的优势及它在好莱坞的地位，至少应该保障它不会重蹈Betamax的复辙。

　　但索尼构思的前景究竟设在客厅还是书房？凭借索尼在家用电器领域的强势，信息产品娱乐化是它追求的目标。但这个问题在索尼内部便有纠缠不清的趋势。索尼的Vaio电脑推出以来广受欢迎，尤其成为发烧友处理视频信息的最爱，光是去年便卖出250万台，在日本PC市场享有30%多的份额。但在那很酷的外表下，Vaio的核心技术仍离不开英特尔加微软。

　　Vaio是由现任社长安藤国威开发的，他是开创新业务的高手，曾经白手起家创立了人寿保险业务，如今在日本市场迅猛增长。在美国市场，Vaio笔记本电脑受到高度评价，而Vaio桌上型电脑更是热卖。专家预测，如果康柏和惠普合并成功，电脑商店会减少一个牌子，那时Vaio将进入更多零售店。

　　如果说，适合看DVD、听CD的Vaio仍以书房作为娱乐和信息中枢的话，那么，PS2的活动中心则完全属于客厅，即它更可能跟索尼的传统电器产品互为"兄弟"。开创电玩业务的久多良木当然不愿意把未来的中枢交给别人(尽管那人是他的顶头上司)，他跟日本四大ISP联手，推出高速联网游戏服务，并且声称要围绕着PS(而不是Vaio)建立"全球最大的宽带平台"。

　　CEO出井伸之也不敢贸然偏向任何一方，他说："惠普卖电脑，是为了更好地销售打印机。我们无论卖Vaio还是PS，目的也是为了卖更多的周边产品。"说穿了，谁是胜者谁为王，如果社长安藤国威打压久多良木，结果游戏机成了家庭娱乐中心，那么他的宝座也就难保了。

　　电器网络化只有前景，没有道理

　　其实索尼有一件真正的网络电器，叫做Airboard，像一个造型独特的平面显示器，轻点电子笔，便可看电视或DVD，查电子邮件。这个方便携带的玩意儿自一年前推出以来，乏人问津，连追求新潮的日本消费者都提不起兴趣，也很少有电器店愿意出售。

　　这条通向网络世界的路是否死路还很难说，但索尼高层对此已有挫折感。曾为索尼作过咨询的波士顿分析师戈什反问道："索尼高层谈论着宽带和网络前景，但又有谁敢预测这些业务什么时候能为他们创造300亿或400亿的营收呢？"

　　Airboard未能顺利起飞，究竟意味着电器网络化前途渺茫，还是索尼没有找到门道？全球性的高科技衰退当然是阻碍发展的一大路障，但索尼本身也有一定的责任。

　　出井伸之早在1999年3月就提出改革计划，但有些未见实施，有些则没有结果。随着索尼股价一蹶不振，外界对他的不满情绪也日益增加。出井伸之是行销专家，他的策略是否会重行销、轻研发？索尼的工程师似乎持这个观点，他们声称，工程师曾经在索尼享有崇高的地位，但如今权力已经转移到行销部门，而工程部门对于研发经费、产品开发等问题具有的发言权越来越少。

　　事实上，有些专家认为索尼已经失去技术锋芒。哈佛商学院教授克里斯坦森解释道：索尼从创业到80年代，推出了十多项具有革新意义的技术，但打那以来，能改变产业格局的只有CD这一项。

　　错失良机，迎头赶上

　　回顾过去几年，索尼错失了一些良机，它没有料到平面显示器市场的迅速成形，它在无线电话市场所遭受的挫折更为严重。去年索尼声势浩大地进军互联网手机市场，并预计该领域成为索尼硬件业务的支柱。索尼为两家日本无线电话公司推出几款抢眼的手机，但不久便发现软件有问题，被迫接连四次从市场回收产品，造成3.4亿美元的损失，最终只好跟爱立信合并该业务。

　　但索尼并没有全线鸣锣收兵，它仍梦想着一个连结所有索尼产品的家庭无线网络。这一梦想促使它在过去两年投资19亿美元，建设新的芯片厂，索尼也打算把PS2使用的多媒体芯片用到下一代网络产品中。

　　在美国无线市场，索尼也落后于人。千百万用户通过Linksys集体公司和D-link系统公司的产品，实现无线上网。但这些技术仅限于连结多台电脑，尚不能连结电视、录像等家用电器。索尼打算在这方面寻找突破口，它正在研制一种叫做Feel的技术，把所有家用电器全串联起来。索尼郑重承诺：如果所有电器均为索尼制造，保证绝对不会出现软件不兼容的差错。

　　市场风云变幻，技术过硬都未必能取胜，技术"后院起火"，前院的行销一定成为"池鱼"。有时一个产品新奇可爱，如索尼的机器人Aibo，可谓人见人爱，但自从1999年6月上市以来，只有11万人把"爱"转化为行动，掏出740至1365美元来购买。Aibo能成为下一展明灯吗？谁也不敢下这个赌注。

　　"巨人症"征兆

　　日本的大型电器公司均有一些"十项全能"的特点，如东芝、日立、NEC等研发和制作成千上万种电器产品，从电脑芯片到发电厂设施，从普通电视机到机器人，无奇不有。索尼虽然不生产核电厂设备，但它的产品线也大有霸占所有电器品种的架式。但在它每年出产的一亿多件产品中，有些家喻户晓的却处于亏损状态，如电视机、电视显象管、电脑硬盘、手机等。

　　早稻田大学商学院院长一语中的道出："索尼已经患上了企业的'巨人症'。"

　　但产品线全面开花只是表象，索尼骨子里仍然是一家消费者电器(即家用电器)制造商。在三月底截止的财年中，索尼的年销售额(564亿美元)中有63%来自家用电器，而这部分产品在整个前半年都只能位公司带进赤字。

　　原因很简单，即这些电器产品正年复一年地失去其独特性，沦为人人都可生产的大路货(英文称之为"commodity"，像粮食和棉花一样毫无品牌特征)。每年索尼都会推出新型号的MP3机、家用摄像机、CD机、手机等，但同样功能的产品很快会出现在价廉物美的模仿者生产线上，因为这些技术不再奇货可居，而所涉及的元配件更是供过于求，因此索尼凭借品牌效应所得到的价格优势往往只能维持很短一段时间。它必须面对三洋、三星同类产品的价格竞争，更别说新近崛起的中国电器生产商，大家都采用相同的芯片、相同的水晶显示器、相同的声音接受器、变压器等等，甚至连包装都大同小异。

　　在美国的沃尔玛大型商场里，索尼DVD以质优价高著称，但有些中国制造的DVD定价不超过100美元，价格压力不言而喻。

　　不忍心割舍

　　既然电视机是赔钱的生意，那么索尼为什么仍守住不放？这是很多大型企业都必须面对的产品线完整性问题--产品线越完善，各产品之间就越有综合互补效应。

　　通俗地说，买索尼电视机的消费者，很可能会买索尼的DVD、索尼的摄像机、索尼的电脑等。但任何"大而全"的策略都不能推到极至，消费者中不是每个人都讲究"成龙配套"，因而一家企业在多大的程度上保留"亏损产品"是一个很棘手的决策。从理论上讲，"亏损产品"虽然本身亏损，但必须能为"兄弟产品"带来超过自身亏损额的额外销售。这个问题还有另一个层面，即产品线的演变。

　　全世界的商品除了少数例外(如可口可乐)，都跟万物一样受到新陈代谢规律的制约，旧的产品会被逐渐淘汰，新的产品取而代之。放弃一条曾经辉煌、曾经为企业创造巨额产值的产品线，在感情上需要勇气，别说在企业内部，有时甚至会产生负面的社会效应，如可口可乐曾以"新可乐"取代传统可乐，结果引起全美民众的强烈反弹，只好重新恢复原品牌。

　　面对"大而全"变成"大而无当"，索尼痛定思痛，储备了2.3亿美元，打算关闭几项赔钱的业务，共切断48条产品线，包括录像机和电脑周边产品。这笔钱跟另外一笔1.5亿美元、鼓励提前退休的基金不是一回事。索尼还把PS2和汽车导航装置的组装交给旭电(Solectron)公司代工，在未来几个月里这种"借他人之力"的节流合作会有更多。金融界尤其希望索尼能卖掉它控制爱华的61%股份(爱华又是一个吞并后未消化的亏本生意)，并彻底放弃特丽珑电视机的生产。

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