对喜欢“打折时才购物”的美国人来说，芝加哥北部的郊区简直是天堂，但是对一些世界上最大的零售商来说，这块儿简直是一个“混凝土建成的野兽世界”(指资本主义国家弱肉强食的大城市)——彼此之间相隔不到一英里的三大零售商沃尔玛(Wal-Mart)和凯马特(Kmart)和塔吉特(Target)正在为顾客腰包中的每一美元展开激烈的竞争。

　　现在看起来，Kmart是一个大输家。这家全美第二大折价零售店正在为它的存亡而战——它的股价在上周跌到了36年来的最低点(上周五的收盘价是1.74美元)，与今年年初相比下跌了近70%。使得其在市值仅为7.84亿美元的情况下，负债却达到了惊人的47亿美元，债信已被信用评级公司降到“垃圾债”；一些追踪其股票的分析师已经在预测它会申请破产保护。

　　1月17日，在经历了持续三天的讨论后，Kmart的董事会打破沉默，在一片楚歌声中向外界公布了它的管理层重组计划：总裁马克·舒瓦茨已经不再担任其总裁以及运营长的职务。此外，善于饭店管理的53岁的詹姆斯·亚当森取代查尔斯·科纳威成为董事长，科纳威仍担任CEO一职。

　　Kmart拒绝对它的财务状况进行评论，同时强调它赢得了供应商和合作伙伴的支持。但实际上，在一连串危机面前，这家在去年销售了价值370亿美元的零售巨头已没有太多的牌可出。

　　1月11日，在公布了去年12月份差强人意的销售业绩后，Kmart又宣布了它去年的盈利将低于预期，正在和债权人展开追加融资计划的谈判。消息出来，Kmart的股价当即下跌13%。分析人士预测Kmart在1月30日结束的2001财政年度的结果将是每股亏损8美分。而在此之前，他们的预测则是每股盈利15美分。

　　因投资者担忧Kmart的财务状况，标准普尔和穆迪等信用评级公司正争先恐后地把Kmart的债信评级下调至“垃圾债”区域。事实上，从去年11月份起，信用评级公司就开始调低Kmart的债信评级，在安然破产案发生后，被投资者批评为警觉性不够的信用评级公司再也不想犯犹豫不决的错误，而是倾向于一下子连降好几个等级。

　　在这种情况下，Kmart申请破产保护的可能性越来越大。1月2日，保德信的证券分析师韦恩·胡德向投资者暗示：如果销售没有改善，Kmart可能会申请破产保护——Kmart近期虽没有巨额债务到期，但却能从主动申请破产中获益，比如进行重组，还可能成为一个好的收购对象。更重要的，这会使其更容易关掉那些效益不好的零售店。Kmart承认在2100家零售店中，有250家表现欠佳，但分析师们预计，实际的数目要远大于此。

　　迄今为止，Kmart没有向外界透露它的拯救计划，只是表示会继续与债权人谈判。消息人士称，Kmart正在试图通过谈判达成一个公司存货为主要担保的新的信用线。分析人士认为，在这种以资产为基础的融资方式中，如果申请破产保护的情形发生，债权人宁愿选择要具体的资产也不愿要整个公司。

　　一个曾经的全美第一大折价零售商何以落到这般光景？

　　-折价销售先锋退位

　　与善玩数字游戏、做假账的安然不同，Kmart的故事展示的是一个深陷麻烦多年却难觅出路的公司的典型。

　　在1962年之前，拥有803家连锁店的Kmart已是全美国第4大百货零售企业，但它此时并未涉足折价销售。1957年，干了25年仓库管理工作和4年销售工作的弗兰克·威联姆斯被提升为Kmart副总裁，故事由此开始慢慢改写。

　　凭着对商品积压的深刻理解和对顾客购买需求的准确把握，威联姆斯果断认定50年代兴起的折价销售业务很有希望。在1959年他被任命为总裁之后，便开始组织公司向折价销售方面转移。1962年3月Kmart开办了第一家折价零售店，并获得成功，由此走上扩张道路。70年代，在其它折价店纷纷倒闭的同时，Kmart的生意却蒸蒸日上。1976年至1990年期间，Kmart一直带着全美第一大折价零售店的光环。

　　从1985年开始，获得巨大成功的Kmart开始实施多样化经营战略，一是向专业性折价销售方向发展，开设了折价服装销售连锁店和折价家庭用品连锁店。一是向折价书店发展，开设了898家联营书店。

　　这一次等着它的却不是高歌猛进的乐观景象——同是Kmart折价商店，服务内容、服务的顾客群体却不同，并且新开的专业化商店由于缺乏经验而并不能和过去一样提供令顾客满意的服务，破坏了企业在消费者心目中的形象，也削弱了竞争力。

　　对手们开始乘虚而入。1969年才涉足折价销售业务的沃尔玛在竞争时，首先选择Kmart独家垄断、商品销售价格较高的地区进入，并采用大批量订购和销售单一品种，把这种产品价格降到最低，与Kmart争夺顾客。

　　与Kmart相比，沃尔玛有自己独特的竞争优势——信任和尊重员工、和员工形成合作伙伴关系并和所有员工分享利润、要不断进行管理革新。到1991年底，沃尔玛的销售额和利润均超过了Kmart，成为全美第一折价零售店，并把这个地位一直保持到现在。

　　-对广告宣传单过于依赖

　　仅仅一年前，Kmart看起来还是一个好的投资对象。在机智而强硬的CEO科纳威的带领下，Kmart正在实施大刀阔斧的重组方案——关掉太小的商店，重整库存、配送和销售系统。其中包括在电脑技术上花费20亿美元以更有效地与沃尔玛和塔吉特竞争。

　　但是当恐怖袭击事件发生后，美国经济衰退的趋势越来越明显，而对手持续蚕食其市场份额时，就不难理解Kmart的转型战略何以没有奏效——它在价格方面的竞争力仍输于沃尔玛，而塔吉特仍以高质量、低价格的商品赢得信誉。除此之外，Kmart经常为缺货头疼；它的零售店看起来也更为破旧，商品布局也很不合理，摆放得也很混乱。

　　最要命的还是Kmart在营销上长时间对每周出版的广告宣传单的过分依赖。仅仅是在18个月之前，CEO科纳威雇佣了来自沃尔玛的零售高手舒瓦茨，以使Kmart从广告宣传单的困境中摆脱出来——从脚踏车到牙刷再到毛巾，几乎无所不包的宣传单不但生产、印制和发放的成本非常高昂，由于它要求零售店每周都得储备好促销商品以满足需求，这对库存系统来说简直是一场灾难。

　　在去年9月份与分析师的见面会上，科纳威把广告宣传单称为“海洛因针头”和“Kmart所犯错误的顶点。”他透露，Kmart的运营费用中，广告宣传单要占到10.6%，与之相比，沃尔玛的只占0.4%。

　　但是打破“海洛因针头”瘾的成本却比预期的要更为高昂。科纳威心中的模式其实就是他所服务过的“零售业之王”沃尔玛所采取的：与尽力保持或促销某些商品的通行作法相反，多年前的沃尔玛采取了一个在当时看起来非常冒险的策略——只是鼓吹自己商品的售价低廉。

　　尽管专家们预测沃尔玛的策略对那些喜欢用优惠券或趁商家打折时才购物的消费者并不会奏效，但它还是大获成功——消费者只是假定他们在沃尔玛装满购物车时要比在其他商家花费少。

　　这个策略使得沃尔玛砍掉了在大多数报纸上的广告，转而只做有关售价低廉的形象广告。在Kmart的销售中，第三季度的管理及总务费用在销售费用中的比例是22.7%，而沃尔玛的只有17.3%。

　　这个差距使沃尔玛的“售价低廉”的宣传有点名副其实。在比较了140件商品后，瑞银华宝去年9月的一份研究报告指出，沃尔玛的平均售价要比KMART低3.8%。

　　在2001年，科纳威和舒瓦茨发动了一场“以牙还牙”的攻势以击败沃尔玛。在一场名为“蓝色之光”的著名促销活动中，Kmart调低了38000种商品的售价，同时它还减少了能吸引人流入店的宣传单的发放。

　　孰料，这场它并不精通的游戏却只起到了相反的效果——那些依赖宣传单的顾客停止光顾。在去年11月27日的一次电话会议上，科纳威承认，在很短的时间内大量削减广告是一个错误。12月，Kmart开业一年以上店的销售下降了1%，与此对照，沃尔玛是上升了8%。

　　分析人士认为，科纳威从董事长的位子上退下来和舒瓦茨的离开的事实暗示了董事会认为两人应对此负责。现在，还不清楚Kmart会采取哪种促销策略。

　　“最终，Kmart如果想避免破产的命运，仍将不得不减少对广告宣传单的依赖。”保德信韦恩·胡德说。在眼下，他还看不到Kmart申请破产保护的必要性，但当Kmart消耗掉手中的3亿美元现金后，他也看不到除破产之外的其它出路。文/杨福

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