本报记者 许小飞

　　“当经营企业的工具箱中有很多种工具时，企业会寻找最合适的，而当其他最好的工具都没有了时，只好采用裁员这件工具了。”这句话用来解释全球范围内各大公司的大规模裁员现象极为贴切。

　　目前，席卷发达国家的裁员风潮一浪高过一浪。制造业中的许多世界级大公司在这股裁员浪潮中首当其冲。由于销售下降、利润损失严重，美国、日本和欧洲等发达地区的大公司无不被迫先后大量裁减员工。受到裁员浪潮冲击的还有信息和电信技术企业。受广告收入大幅下降的影响，资讯巨人美国在线-时代华纳集团、路透集团等，在裁员潮中也未能幸免。此外，还有其他行业的一些大公司也加入了裁员行列。

　　通常，从公司盈利下降到不得不裁员，这之间需要几个月甚至半年时间。目前西方许多大公司接连宣布裁员，表明它们对经济前景比较悲观，信心不足，同时也说明这些公司的经营状况已经恶化到一定程度。一般来讲，许多公司实际上是不愿意裁员的，因为这样做既要支付昂贵的遣散费，还要冒市场对公司产生信心危机之险，其潜在影响不容低估。

　　有关专家分析认为，出现这种大范围的裁员现象与世界范围管理方式的变化有直接的关系。比如日本企业，过去的三大法宝是终生雇佣、企业工会和年功序列工资制。这种方式是个人的一生与企业紧密相联，人人努力工作，生怕企业倒闭了，个人也从此失去了饭碗。但是长期这样发展造成的弊病是，新人进不来，想调到其他企业也进不去，市场调节就发生了困难，致使日本企业想裁员所采取的办法只能是一半人上班工作或让员工提前退休。当然这种情况正在逐步改变，日本不少大企业已经放弃了所谓的三大法宝。目前日本各大企业出现的大规模裁员就说明了这一点。

　　裁员对于美国企业没有日本企业的那种压力，他们所采用的是截然不同的做法，是通过外部人力资源市场来调节。“企业是一个组织，市场好象蓄水池，人力是市场的一种资源，缺了就购买，多了就重新退回池中。”由于市场成熟度和文化传统的原因，对于被裁员工来说，他们在心理素质方面也比较容易接受。

　　但是，裁员与尊重人性的企业文化是相互矛盾的。对此，相关专家的看法是，让员工持股是目前人本管理最具体的形式。当一名员工离开企业时，他就必须把购买的股份卖回去。因为企业不是慈善机构，他只需要对他的发展有用的人。有能力的就留下，无能力的就离开，这是企业竞争的必然结果，当然也是最后的一招。

　　企业能避免使用这个“最后一招”吗？他们能否从纷繁复杂的市场现象识别出潜在的未来需求和未来市场，并对企业进行及时的调整呢？这将是新经济时代企业人本管理的所要面临的挑战。

　　有人提出所谓“弹性管理”以实现“人性化”的人本管理。它是一种对“稳定和变化”同时进行管理的新战略。它注重平等和尊重、创新和直觉，强调速度和变化，实行信息共享、虚拟整合、竞争性合作等方式。在面对每时每刻急剧变化的市场时，将企业的内部资源整合与外部资源的整合联系起来。一方面，以满足顾客偏好为经营导向，一方面，依据自身情况制定新产品开发方向。同时紧密跟踪技术和市场动向，随时准备融合新的理念、新的技术、新的流程运作，从而避免大量裁员。无论采取何种人本管理方式，企业应该追求尽量减少裁员以实现人性化的管理目标。

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