中欧基金窦玉明：放弃营销驱动 宁要业绩不要规模

上图为中欧基金董事长窦玉明（图片来源：新浪财经 梁斌 摄）

　　新浪财经讯 2015（第八届）金麒麟论坛——“变革中国 - 蓝图与路径”于2015年12月1日在北京举行。中欧基金董事长窦玉明参与了“新公募时代：创新与转型”圆桌讨论。他表示，中欧基金的事业部制改革是一种 分配机制的改革，公司对资源的分配会倾向于投研。“给投资和研究人员分得更多一些，其他人员分得更少一些，这就是内部的重新调整；重点在于公司的发展目标 是什么，关注规模多一点，还是关注长期业绩多一点。”

　　以下为发言实录：

　　胡立峰： 下面我们转入下一个话题。问下中欧基金窦玉明先生，近年以来，中欧基金在治理机制方面做了非常大的创新，这些创新应该说也非常及时的迎来了今年上半年的这 轮市场的发展，中欧基金的规模也得到大幅度增长，方方面面也获得了市场的一些认可。请窦总谈一下，在当前公募人才流失比较严重，作为事业部制推进非常彻底 的中欧基金，在这方面有什么经验，可以和我们大家分享一下。

　　窦玉明：谢谢胡总！胡总谈到公募基金行业投资人才流失的问题，我自己初步判断觉得整个公募基金人才往私募、券商、保险等几个方向流动，估计高峰 期也过去了，未来的流失率没有那么高了。因为过去三四年，是财富管理行业公司数量和规模增长最快的几年。对人的需求也很大。自然来讲，公募基金过去这么多 年培养的投资人才相对比较密集一点，所以各行业首先考虑的是从公募基金去找人，这样就形成了过去几年人才快速的流动，对公募基金相对来讲，人才竞争比较难 的过程已经过去了。

　　从中欧基金来讲，我们选择往事业部方向去走，是基于这样的考虑，整个公募基金行业，大家过去这些年，更多的是以营销驱动的公司多一点，比例大一 点，这个在行业发展的早期，我觉得也是最适合的一个策略，快速扩大规模，由营销驱动，产品先布得更完整，这是早期公司非常适合的一种策略。

　　但发展到今天，对于中欧来讲，我们是一个比较小的公司，如果继续去模仿早期那些成功的基金公司经验，学习他们、像他们一样，也去采取营销驱动， 我觉得可能时机就过去了。因为市场已经没有那么多空白点让你去布局了，所以在中欧就选了另一条路，选择投资业绩驱动的路，对于我们来讲，聚焦在怎么把投资 业绩做好，尤其是如何把长期投资业绩做好，这一点应该说和私募基金公司的追求目标有点相似的地方。

　　那么一个公司追求营销驱动和追求业绩驱动，有很多时候会有一些矛盾，这个时候就要选择一下，我们选哪一样，对中欧来讲我们选更重视业绩，具体来看哪些地方会出现矛盾呢，我既可以做营销驱动，又可以把业绩做得很好，但是实践当中确实有很多矛盾。

　　举个例子，第一，我们可以谈公司的文化，营销驱动的文化和投资驱动的文化是不一样的，营销驱动的文化非常强调执行力，我们看到娃哈哈是销售很强 的公司，它的执行力很强，总部的一个想法，第二天就落实到基层营销人员，像军队一样执行力非常强。但是想追求业绩的公司不能强调执行力，更多要强调平等和 尊重，你要和基金经理平等的沟通，所以我们执行力会比营销驱动的公司低，因为你要尊重每个人的想法，这样你的执行力就会弱一些。  

　　我们从另一个方面打个比方来看，就像军队一样，军队能够强调平等的尊重吗，不可能，将军天天和士兵商量咱们仗怎么打，那将军也不用干这个活了， 肯定是下了命令一层层执行，对于军队来讲就是执行的文化。对营销公司来说也是执行的文化，要听指挥，听命令。但是对于基金经理来讲，为什么很多人离开公募 想做私募，他有时候不太喜欢这种文化，基金经理尤其是优秀的基金经理，更喜欢你尊重他，因为他对很多问题有很多独到的见解，他希望得到尊重。

　　作为营销驱动的公司，你天天尊重他，时机都错过了，比如今天是很好的发基金的时机，但是基金经理不愿意发，这时候你可能就丧失机会了。作为我们 来讲，我们中欧就选择另外一个方式，我们干脆做业绩驱动，可能执行力会低一些，但更强调平等尊重，目标就是慢慢把长期业绩做好，把业绩做好之后，再回头慢 慢吸引客户再来，最后也是殊途同归。

　　但是像我们这样的公司，总体来讲，最后的规模做得很大，不太容易的，相对的，我们就会放弃一些对规模的追求，像我们在今年牛市的时候，很多基金就封闭了，基金经理说我不愿意让来钱了，来钱了会影响我们的业绩，我们商量后就不做了。

　　第二，谈到事业部，大家可能关心多的是事业部，事业部在我看来更多是一种分配机制的改革，所谓事业部在中欧来讲，我们把公司资源往研究方面投得 更多一点，如果有钱以后，我们会招更好更贵的基金经理，这样投入其他方面的资源就会少一点，更多的是内部资源的重新分配，那就涉及到公司以什么为主，如果 公司是以营销驱动为主，你投那么多钱给基金经理，做多很其他事就不够了，因为任何公司资源是有限的，你投入这边那边就没有，对于我们来讲，我们就把资源投 入到基金经理和研究人员的更多一些，投入到其他方面更少一些，事业部改革简单看就是一个存量的重新划分。

　　我们分饼的时候，给投资和研究人员分得更大一些，其他人员分得更少一些，这就是内部的重新调整，这个不涉及到谁对谁不对，更重要的是你要怎么 做，你是关注规模多一点，还是关注长期业绩多一点，部分的时候能两全，大家既要把规模做得不错，业绩也做得不错，但是需要你做出选择的时候你就要选，比如 一百块钱你给了销售或者给其他人给50，你就只能给50块钱给投资和研究。这个要看怎么选择。

　　胡立峰：刚才您提到长期投资业绩，我特别感同身受，像我也做过统计，过去十年我们国家股票型基金，其实年化收益率高达15%左右，今年以来，股 票型基金的业绩，经过股灾之后还有35%，您这样一个宽松的内部考核评价，那么，你肯定作为董事长和总经理，和这个事业部的负责人之间，这种治理机制是否 也比较宽松，因为考核是跟治理机制密切相关的，在治理机制方面中欧有一些什么特点和创新和大家分享的。

　　窦玉明：谈到治理结构，我们做了一些改进，我们是业内第一家做员工持股的，做员工持股的目的是希望我们能够和我们其他股东有一个相同的视角来看 待问题。如果内部股东多一点，就会关注长期一些，所以家族企业或者合伙制企业关注长期会多一些，因为内部股东对自己是有了解的，他敢于看长期的过程，外部 股东毕竟信息不对称，所以考核期限短一些。

　　我们内部员工也是股东，这时候和外部股东谈，可以增加他的可信度，你看我们也是股东，我们自己是股东，我们对规模的要求都没有那么急，我们觉得 业绩做好规模会来的，外部股东也会相信，觉得长期这个事会靠谱一些，他的信任度会提高一些。这时候大家在股东会、董事会谈问题的时候就容易谈，因为咱们都 是一个立场的，你不挣钱的时候我也不挣钱，我也很希望把这个公司做好，所以有时候谈事情沟通的语言会多一些，对改善跟股东的沟通会有一些好处。

　　另外我觉得内部员工持股，对于我们做长期业绩，帮助会更大一些，因为既然追求长期业绩，规模有的时候短期就起不来，就要咬咬牙，坚持坚持，而如 果是外部股东，会给你很大压力你很难做，谈到我们的考核，我们考核也是不宽松的，压力是很大的，给基金经理考核是非常大的，我们的目标是非常非常高，不同 的在于，我们给他的期限比较长，我们三年才考核，我们在考虑未来可能改成五年考核周期，考核周期会延长，但是对你的成果是要求更高，可能你达到前1/2，也可能会被淘汰，因为达不到我们要求的精品标准，所以标准会定得高，时间会拉长，要说宽松是时间拉长，但是压力并不小，所以对基金经理也是有一定挑战的。

　　新浪声明：所有会议实录均为现场速记整理，未经演讲者审阅，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。

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