海外发展有风险：有些国家税收罚款上亿

　　“2016年全国企业管理创新大会”于4月17日在北京召开。上图为中兴通讯股份有限公司副总裁陈虎。(图片来源：新浪财经)

　　新浪财经讯 “2016年全国企业管理创新大会”于4月17日在北京召开。中兴通讯股份有限公司副总裁陈虎出席并演讲。

　　陈虎称，企业海外发展会面临全球税务壁垒，企业的财务部门和业务部门要尽可能规避税务风险。“举一个简单的例子，我们在一些发展中国家经常会收到高额的税收罚款，高到什么程度呢？可能会达到上亿美金以上罚款、罚金，而且是当地国家做出来的”。

　　以下为演讲实录：

　　陈虎：尊敬的王会长、邵主任，非常高兴中兴获得全国企业管理创新一等奖，我代表中兴通信也表示非常的荣幸。

　　今天给大家介绍一下中兴国际化的经验，中兴是年轻的企业，它是1985年成立的，上一任董事长带了十几个人到了改革开放前沿阵地深圳，85年成立了，当时只有十几个人，不到一百万的销售额，用了30年的时间，发展到全球8万多人，去年销售收入超过了1000亿，用30年的时间，走过了很多企业上百年走过的道路。

　　我们在全球160多个国家有我们的分支机构，为全球通信运营商和全球的消费者提供通信设备。8万多名员工在全球107个分支机构中间服务，在全球有8家交付中心和15个培训中心，我们在美国和欧洲，中国各地设立研发中心，这是我们发展的初步的介绍。包括在海外的收入占了整体收入的超过50%，来源于中国大陆地区销售收入只有49.8%，在欧美和大洋洲占到27.8%，在亚洲除了中国大陆地区以外占到14.9%，非洲占到7.5%，这是全球销售分布情况。我们在运营商电信软件服务以及终端，包括政府和企业上面都有长足的进步和发展。这是我们业绩的状况。

　　经过30多年的发展，应该说中兴得益于自主创新和国际化迅速发展。发展的过程当中，应该可以总结成几个阶段：

　　一是改革开放初期，我们从国营的企业走到了改革开放前沿，这是我们发展的第一步，我们树立了自主创新的发展策略，从第一台交换机的研制开始，乃至于我们现在站在国际领先潮流，成为国际3G标准制定者和重要的参与者。

　　二是我们在1998年，第一次走出了国门，我们拿到了巴基斯坦1500万美金的销售合同，我们第一次进行了国际化的创新和国际化的销售。2004年我们在香港上市以后，又进行全面国际化，可以看到到今天，我们在全球的所有的国家，应该说所有的国家和地区，只要有100万以上人口的地方，就有我们的通信设备，就有中国的通信设备在其中工作，为他们提供通信服务。

　　到了今天，我们在2015年提出了新的策略，我们要建立FSAT的策略，通过机器和机器，机器和人，以及大数据、云计算、物联网这样发展，未来我们要建立起完全自主知识产权，能够在全球中间有最高水准的发展的策略。

　　整个国际化进程中间，我们把它总结出来：第一个阶段，我们是产品的国际化。产品远销全球各个国家和地区。第二个阶段我们做了销售的国际化，我们在全球各地遍布了我们的销售机构。第三个阶段，我们建立了产品国际化、市场国际化、管理国际化和人才国际化四位一体的国际化的完整的发展策略。把这四个方面结合在一起，促进全球107个分支机构协调发展，使我们真正转化成全球化的企业。

　　下一阶段，我个人认为：一是中国企业要想真正国际化，应该再做一次转变。我们要真正转变成技术的全球化国际化，也就是技术一定要在全球处于领先的地位。二是品牌国际化，品牌是全球的品牌。三是文化是国际化的，要把中国的文化，把中国企业的文化向全球进行灌输，向全球进行融合。

　　在这三个国际化的基础上，一是实施产品的本地化，也就是说把技术输送到全球之后，让当地国家的人民可以实现本地制造产品，在本地销售产品。二是销售的本地化，更多要雇佣各国自身的精英来做他本国的销售。跨国公司在中国一样，雇佣非常多中国人来实施中国市场的销售。三是管理的本地化，更多利用本地的管理人员，本地管理的机制和本地管理的文化实施管理。四是人才的本地化，不仅仅用中国人派驻到海外进行工作，而是更多用本地的人才，本国的国民从事帮助我们做工作。这是国际化发展的第四个阶段，使得我们能够进行技术的全球化、品牌的全球化和文化的全球化。

　　我们在管理国际化中间，做了一些非常多的改进。我在中兴从事财务工作的，这次获奖是基于共享服务国际化全球财经管理。企业的发展过程中，应该这么来看，企业发展过程中，企业发展再好，企业的管理创新再多，其实不能离开的是财务。过去我们说财务管理为核心，这是财务人自己说的。现在作为企业的管理应该这么说，企业是以财务结果为管理的成果，是以财务管理的水平来体现企业管理水平。

　　为什么这么来看呢？就像很多外国企业把我们作为供应商，欧美企业在审核我们的时候，我觉得有两点对我启发非常之大。第一，在审核我们的时候，看我的角角落落，会参观我们公司的厕所，参观员工职工宿舍，来看我的管理水平在什么地方。

　　第二，观察员工的精神状态，这两点是最能体现企业管理水平的，管理是不是覆盖到你的边边角角，管理是不是深入到你员工的内心精神层面，企业的经营管理也是一样的，你的经营管理是不是体现在财务数据中间，是不是有良好的现金流？是不是有非常可持续增长的利润？是不是有可以快速扩大以及全球郑和的资产规模呢？财务管理是不是能够为你的管理提供数据的输送呢？能够进入到经营管理各个流程中间呢？基于这个理念，在企业财务管理过程中间，国际化的财务管理过程中，我们建立了三个方面的要求，第一个我们建立了财务共享服务的体系。我们把过去分散式的财务管理，每开设一个分公司，每有一个子公司，每下设一个二级、三级单位设立一个财务会计准则，其中有分散式的财务管理的模式转化成全球集中整合的财务管理的基础工作，在西安有300个人负责全球80个国家会计报表数据和111个国家和地区的资金支付。每一笔资金支付，都是由西安发出支付指令，在全球近千个银行帐户中进行运转。每一份报表都是集中会计工厂即会计数据中心，产生本地的会计报表和集团合并会计报表，这是第一个建立的体系。

　　第二，我们在此基础上建立全球核算管理，全球会计一套帐的管理、全球风险管理、全球的税务管理和全球的资金管理，这四大财务职能支撑全球的管理。全球的会计管理，我们建立了五个统一，在全球的范围内，在多种准则、多个语言、多种文化、时差的影响下，建立全球统一会计科目和统一会计政策、统一会计核算流程、统一信息系统和统一信息标准五个统一基础上产生全球一讨账，既满足管理的需要，也满足本地和集团合并报表的要求。

　　二是建立了全球风险管理框架，企业的财务管理深入嵌入企业战略风险、运营风险和财务风险中间，可以看到企业国际化以后，特别是企业“走出去”以后面临的风险，企业在国内经营像在内河里行船，企业在国际化经营像在大海里行船，这两者所面临的环境应该说有数量级的差异。企业“走出去”，企业国际化以后，会遇到政治、经济、商业、投资环境、法律、文化冲突、自然灾害等宏观风险，也会遇到在客户选择过程中，在商务谈判中、在合同管理中、在采购过程中、交付过程中，以及人力资源和外部关系、企业声誉中间都会遇到非常多的运营风险，财务在其中会涉及到客户信用、融资、税务、库存、收款、资金、外汇管理等各个方面的风险，这些都是财务以及企业整个管理部门要深深参与到其中的。企业发展到一定的程度，是以风控、风险管理为最高要求的。因为企业如果想成为百年老店，风险管理是第一位的。

　　第三，建立起全球的税务的管理体系。在国内我们就是一个税务申报，都是中国国内的事情。走出海外以后，面临全球非关税壁垒，其中重要的就是税务的壁垒。从税务政策的研究，海外常设机构PE，集团转移定价TP，再到商业模式，全球纳税遵从，税务风险的控制，会形成一个完整的循环，企业的财务部门和业务部门一起要尽可能规避税务风险。举一个简单的例子，我们在一些发展中国家经常会收到高额的税收罚款，高到什么程度呢？可能会达到上亿美金以上罚款、罚金，而且是当地国家做出来的。对企业“走出去”带来巨大的风险，要求企业财务部门和业务部门一样，从这件事情没有发生开始进行商业模式和税收政策的选择深度的介入。

　　第四，全球资金和外汇管理。全球汇率政策瞬息万变，全球的资金24小时不间断流动，才能给企业提供源源不断的动力。从集团的全球资金筹划再到区域资金池的管理，再到全球支付工厂的建立，都需要财务部门深深的介入其中，另外对外汇政策把控，大家经常看到新闻说，委内瑞拉货币怎么样，看到津巴布韦的货币怎么样，这些对企业产生重要的影响。

　　这四个方面，是企业的重要职能，企业在信息化和人才方面的支撑，给企业这四大职能插上翅膀。在这四个职能基础上，我们会完成企业战略规划、计划、预算、过程管理、绩效和激励这七个方面完成企业完整的管理循环，这七个方面的管理循环，才能支持企业在战略、经营、风险和财务四个方面全方位支撑。我们也希望，我们的一些国际化的经验，特别是在信息化、人才、职能和与管理全面介入经验，能被中国企业所借鉴。

　　我去过世界50几个国家，也跟我们的很多客户和员工进行深入的交流，我深深的感到，中国未来在创新，只有拥有自主知识产权，拥有全球最先进的科技，中国才能进一步发展壮大，中国的企业未来是全球化和国际化。因为只有中国企业强大了，中国才可以强大，只有中国强大了，我们的人民，包括我们自己才能生活得更加幸福。

　　谢谢！

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