审计之后 中国电科扣发5名集团领导绩效薪酬

　　“2016年全国企业管理创新大会”于4月17日在北京召开。上图为中国电子科技集团总经理樊友山。(图片来源：新浪财经)

　　新浪财经讯 “2016年全国企业管理创新大会”于4月17日在北京召开。中国电子科技集团总经理樊友山出席并演讲。

　　樊友山表示，企业应构建适应市场竞争环境的责任机制，并将正向激励与负向约束相结合。在谈到负向约束上，其透露，中国电子科技集团严格按照考核结果兑现奖惩，去年根据中央巡视和国家审计的问题情况，对包括主要领导在内的5名集团领导年度绩效薪酬进行了扣发，“我们根据职责分工，集团领导班子成员有9个，对5人扣发了绩效分，最后在兑现的时候，同样扣发了绩效薪酬。这在全系统体现了制度的导向性和严肃性”。

　　以下为演讲实录：

　　樊友山：尊敬的忠禹会长，尊敬的邵宁主任，尊敬的各位领导、各位来宾、女士们、先生们，大家上午好！

　　非常感谢中国企业管理创新大会给了中国电子科技集团一个机会，介绍我们在推动国有企业改革方面经验。实际说不上经验，只是把我们在实践当中一些探索的想法和做法给大家做一个介绍，供大家批评。

　　大家知道，中国现在走的是一条具有中国特色的社会主义市场经济道路，在这条道路上，走着两大类的企业，一类是国有及国有控股的企业，一类是其他所有制的企业。对这两个企业在这条跑道上跑的时候，大家往往有一种分析和评价，认为国有企业在体制和机制这些方面与其他所有制的企业相比，可能有这样那样的欠缺。所以，国有企业在竞争的过程当中，往往处于落后的状态，或者是即使在竞争当中如果有什么成功的话，国有企业主要靠的是垄断。

　　但是从我们电子科技集团自己实践的情况来看，国有企业和其他所有制的企业，在中国特色社会主义市场经济道路上奔跑的时候，各有长短。跑的过程当中，国有企业有搞得好的，有搞得不好的，其他所有制的企业有成功的，也有失败的。从电子科技集团处在电子信息技术这一个完全开放式竞争的领域里面这些年时间成效来看，我感觉体制不是主要的问题，竞争的成败不取决于是否垄断，企业在竞争过程当中，核心的问题是“机制”。

　　所以，与其他所有制企业相比，我们当时也感觉到国有企业可能在几个机制方面存在着一些问题。一是决策是否快速的问题。二是创新的成果在创新的过程当中，容错机制是否得到了发挥作用。三是在改革与发展的过程当中，激励约束的机制与员工的奋斗的成果是否得到很好结合的问题。

　　在这样的情况下，电科集团实践来看，我们感觉国有企业改革发展当务之急就是要认真贯彻“五大发展理念”，认真落实创新驱动发展战略。在改革过程当中，大力推进有激励约束机制的薪酬体系的建立，打造一套既有正向激励，又有负向约束的，符合市场竞争需要的责任机制，从而最大限度调动每一位员工奋力拼搏的积极性，最大限度约束员工不愿意奋斗，不愿意竞争，不愿意对市场竞争结果负责的态度，对薪酬管理进行大刀阔斧的改革。电科集团这几年，主要在这方面做了一些工作，建立了一套有效的薪酬激励机制。

　　这是这几年时间的感触，我们想谈这样几点具体的做法。

　　一、构建适应市场竞争环境的责任机制，正向激励与负向约束的相结合。

　　在正向激励上，我们由过去只关注经济指标的考核，转变为经济指标与可持续发展与重点任务的完成，与基础管理状况，与保障约束等指标并重的全面经营管理的绩效考核管理办法。一方面我们根据二级单位业务的性质、战略定位、主业及发展侧重点，设计了七条"跑道"加强分类考核，从而使考核最大限度地反映一个企业在市场竞争中实实在在做出的绩效贡献，促使不同类型的二级单位依据集团公司战略部署把握各自工作重点。

　　另一方面，为推动考核体系的落地，我们还构建了与之相适应的“纵向到底、横向到边”覆盖全员的绩效考核薪酬兑现体系，严格按照考核结果决定薪酬水平。凡做出实实在在贡献的，均给予有效的激励。例如，虽然集团领导班子进行了限薪，但我们对于二级及以下单位没有进行层层限薪。那些为集团公司完成目标任务做出突出贡献的二级单位，收入得到了相应提升，其员工收入是集团总部职工收入的一倍多，二级单位负责人收入是集团领导的好几倍。这样的正向激励，为集团发展注入了强劲动力。

　　在负向约束上，我们严格按照考核结果兑现奖惩，每年对二级单位绩效考核结果进行排序并向全系统公开，对未完成目标任务或出现问题的单位及其经营者进行绩效扣除，以使他们切实感受到压力与责任，真正对经营结果负责，最大限度地受到约束，鞭策他们采取有力措施，提高企业发展质量和效益。

　　我们在实践当中有感觉，在一年经营下来之后，一个单位经营状况出现这样那样的问题，最后在考核的时候，对他的绩效扣分，我觉得本身不在于扣了分之后，薪酬收入受到多大的影响。

　　大家想一想，在市场经济高速发展的今天，对一个企业经营班子和骨干来讲，按照马斯洛的需求理论来讲，他们的需求到已经跃过生理需求、安全需求的层次，早已经跃上自我价值的实现精神追求等这个层面。所以在这样的情况下，扣分不在于扣他的收入多少，而在于形成一种机制，他扣了分，一旦公布开来，面子上非常过不去，根本没有关注钱扣了多少，而是分扣了，标志我这一块出现了问题，实际上这个负向鞭策作用还是蛮大的。

　　例如，2015年根据中央巡视和国家审计的问题情况，我们严格按照集团考核薪酬制度的有关规定，对包括主要领导在内的5名集团领导年度绩效薪酬进行了扣发，因为去年我们集团公司巡视和审计同步进来，既对我们进行政治体检，又对我们进行经济体检。总的来讲，巡视和审计认为中国电科集团领导班子和全系统总的来讲是不错的，但是还是发现了这样那样一些问题。针对这些问题，我们根据职责分工，集团领导班子成员有9个，对5人扣发了绩效分，最后在兑现的时候，同样扣发了绩效薪酬。这在全系统体现了制度的导向性和严肃性。

　　据了解，这在116家央企中是唯一的。主要领导带头扣，领导班子9个人，扣了5个，其中董事长和总经理都被扣，应该说，对这一层级的领导，经济上的损失不是主要的，更主要的是负向的警醒与鞭策作用。这是就是我刚才所说的，这个层级的干部，按照马斯洛的需求理论来说，胜利需求、安全需求这一层早已经过去了，面子很难堪的，一旦这方面扣了之后，下一年度会高度关注职责分工范围内的事儿。去年扣今年的状况在这些方面影响好转很多。

　　二、构建可持续发展的薪酬激励机制，鼓励创新与宽容失败相结合

　　电科是一个科技型企业，60%以上的员工是工程技术人员。这在央企里面，这部分人员比例，工程技术人员占比是最高的。在薪酬激励指标设计时，我们把创新指标作为企业持续发展的关键指标，加大了对创新的考核力度。例如，对专门负责技术创新的二级单位，考核的主指标就是技术创新而非经济指标。我们有一些二级单位，主要的任务，党组下给他的就是技术创新。对这样的单位考核的时候，就技术创新指标为主，而不是经济指标为主。这种聚焦创新主业的方法，极大激发了二级单位领导班子以及员工技术创新、管理创新、商业模式创新的热情。对创新成果的考核，我们更重要的是看其整体的创新效果，而不纠结于“一城一池”的得失。

　　这种宽容失败机制的建立，在一定程度上解除了科研人员勇于创新的后顾之忧。我们就是要通过这种容错机制，鼓励每个员工都成为一名斗士，充满“狼性”，勇敢往前冲，最大限度地发挥出自己的创新热情和创新智慧。所以，我们创新指标设计的时候，最后看整体的创新的效果，看一个时期整体的创新效果，而不是仅仅考核年度。很多任务是三年、五年，我们重点关注的是，一共十个任务，十个任务总体下来，你的成功率怎么样，最后的总体的投入产出怎么样？三年这个时间、五年时间的情况怎么样，而不仅仅考核几个月、一年，所以有些对创新性企业的考核，简单拿年度考核的话，只会促进短期行为。我们还是鼓励一部分企业，尤其是承担创新，企业经营者经营绩效行为要长效化、要长期化，这样才能实现可持续发展。

　　又如，对于以打造电科“梦工厂”为目标的二级单位--创新研究院，我们采取更加关注创新成效的激励方式，对其创新成果采取三种方法进行激励：一是实现产业化后，直接把科研成果核算成股权；二是由他人投资进行产业化后，按贡献大小进行分红；三是把成果直接进行交易，按贡献大小提成。创新院成立之后，组织全系统的国家重点实验室，重大工程中心，组织这些力量进行重点技术攻关时，积极性非常高。像我们现在在发改委、网信办的组织下，承担着三个全国新型智慧城市典范城市建设过程当中，对一系列关键技术，他们的组织攻关时热情都非常高。在创新激励方面的多措并举，极大地激发了电科员工的创新热情。

　　三、构建多要素参与分配的利益共享机制，即期激励与中长期激励相结合

　　在建立激励机制时，我们不仅关注即期激励，还注重中长期激励。结合电科技术密集型的特点，基于要素价值管理，我们建立和完善了劳动、知识、技术、管理、资本“五重”要素参与分配的利益共享机制，打造多要素共创共享企业价值增值的生动局面。例如，对旗下海康威视的股权激励，五年前按照核心骨干员工的业绩贡献大小认购股权，促进了公司的良性发展；去年我们又通过合伙人制试点，进一步把绩优员工的利益和公司新业务的发展绑在一起，形成了“命运共同体”，骨干中产生了一批亿万富翁、千万富翁，起到了很好的激励约束作用。

　　利益和自己捆接起来，对公司每一步发展，每一个发展项目，每一个发展的进步，每一个市场开拓的项目，他们都高度关注。为什么呢？利益和他本人息息相关，所以这种机制，既很好稳住骨干人员、绩优员工，又很好创造他们的创造力和热情，在这种情况下还是不错的。正是这种资本要素的参与分配，不断激发员工的潜能与活力，使海康保持了超高速的发展态势，近几年的营业收入增长均超过了50%，总书记去年到海康视察，给予很高的评价。成为全球安防电子行业的一面旗帜。安防电子领域里面，世界市场占有率名列第一。

　　又如，我们通过推进三种模式的岗位分红激励，不断激励科技人员的技术创新热情。二级单位第38研究所率先实施IPD模式的岗位分红激励，极大地提高了项目团队的创新激情，项目团队成功研制出世界上最先进的预警机；二级单位第29研究所实施岗位价值度评估与全员任职资格认证模式的岗位分红激励，激发了核心重要岗位人员勇于担当的自信与责任，项目团队研制出了具有世界先进水平的特种电子对抗装备；二级单位第14研究所实施了IPD项目管理＋岗位体系模式的分红激励，提升了"五位一体"的技术创新体系能力，项目团队研制出了一系列世界先进水平的雷达。

　　通过多元激励协同动力机制的建设，全系统上下科技创新蔚然成风，这种创新的氛围和影响力在不断地延伸和放大。例如，我们已经成功举办三届“熠星”创新创业大赛，这一创新盛事已成为“国企+社会”践行“大众创业、万众创新”的典范。仅2015年，就吸引全国高校和科研机构超过500多个有效创意参与角逐，80多个创意获得天使投资的高度关注，8个创意获得近亿元的投资意向，为集团的创新发展提供了新动力，同时也为国家“双创”活动作出了很好的实践和示范。

　　几年来，这套行之有效的薪酬激励机制有力地推动了中国电科创新发展。2015年，我们经营业绩逆势上扬，实现收入和利润增长双双超过30%，创历史最好水平。据《财富》杂志初步预测，中国电科极有可能出现在今年即将发布的世界500强榜单中。在此，我要特别感谢各位领导、各位同仁多年来对电科的关爱和帮助。

　　尊敬的忠禹会长，尊敬的邵宁主任，各位领导、各位同仁，企业搞得好不好，机制最重要。在大家的关心和支持下，我们将认真贯彻五大发展理念，进一步深化内部改革，进一步创新激励机制，进一步增添发展新动力，努力提质增效，在供给侧结构性改革中作出应有贡献，把电科做强做优做大，真正成为能与国内外各类优秀企业同台竞技的国有企业，真正成为“国内卓越、世界一流”的民族品牌，真正成为党和国家可以信赖的“国之重器”。

　　最后，预祝本次大会取得圆满成功！

　　谢谢大家！

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