融通基金孟朝霞：两个边界 决定专户业务走多远

上图为融通基金总经理孟朝霞（图片来源：新浪财经 梁斌 摄）

　　新浪财经讯 2015(第八届)金麒麟论坛——“变革中国 - 蓝图与路径”于2015年12月1日在北京举行。融通基金总经理孟朝霞参与了“新公募时代：创新与转型”圆桌讨论。她表示，在专户业务发展过程当中，确实要把握好两个边界，要把握好第一个边界，就是跨界过程当中和你自己的能力范围能承受的边界，第二，在业务的创新、合规和风控的角度上来讲，也要做好连接的事情。

　　孟朝霞还表示：整个行业还处在摸着石头过河的阶段，所以这两个边界的把握，会决定未来专户的业务，在我们行业里到底能走多远。同时我们也和协会、监管部门呼吁，也要创造出一些自律性的约束条件，告诉经营者真正的边界在哪里。

　　以下为发言实录：

　　主持人胡立峰[微博]：可以说基金公司确实是长跑的工作，考核也是三年到五年。下面有请融通基金的(孟朝霞)孟总，目前很多公司在寻找差异化基金，在基金公司占比当中专户的占比也越来越大，我们想知道融通基金对专户发展怎么看。

　　孟朝霞：今年从行业整体数据来看，整个公募是6万多亿，但是非公募，包括基金母公司和子公司所有专户加在一起已经超过十万亿，是历年以来，专户业务发展最充分的一个年份，其实这离不开一个大的背景，在整个泛资管大的行业背景下，专户业务发展确实跟整个方方面面，包括监管层鼓励创新等等，给了公募跨界的机会，这个我觉得是行业性的发展机会。所以大家可能会看到现在真的是属于八仙过海，各家公司都会在自己的能力范围之内，寻找自己的战略发展方向。

　　可能有些公司是定位在一个细分的行业领域，比如有的在一级市场，有的在一级半市场，有的做三板账户，有的做定增，我觉得这个确实给很多行业，在大资管的背景之下，创造了很多的机会，特别是给公募，创造了一些机遇是相关的。融通确实是，在我来融通之前就构建了一个小而全的专户业务，它的整个定位也是往小而全的方向去走的，截止到三季度末我看了一下数据比我想象的还要快一点，我们子公司大概有三千多亿，母公司是六百多亿，同时国际公司还有90多亿，可以说我们在专户方面确实做了一些尝试，这些机遇是行业发展背景所带来的。

　　至于未来，我个人感觉在专户业务发展过程当中，确实要把握好两个边界，这个边界我理解的是，虽然是有这种机遇，但是很多的专户业务，实际上是跨界的，包括你要做新三板，你要做一级市场，要做定增等等，要把握好第一个边界，就是跨界过程当中和你自己的能力范围能承受的边界，跨界能力的边界非常重要，你有什么样的团队，他有什么样的核心竞争力，他对这个行业是否熟悉，他在细分领域里是否有核心竞争力，你才能够决定你是不是去做这样的方向，其实行业当中有非常好的行业典范，这个是需要把握的一点。

　　第二，在业务的创新、合规和风控的角度上来讲，也要做好连接的事情，大家知道凡是涉及到跨界，凡是涉及到现在泛资管业务领域的，很多规则标准是不一的，可能有些东西作为我们经营者来讲，我们自己确实也要寻求这样的边界领域，什么样的是合规，有些可能是合规的问题，有些是风控的问题。

　　同时我们也和协会、监管部门呼吁，也要创造出一些自律性的约束条件，告诉经营者真正的边界在哪里，就跟我们原来做公募二级市场一样，大家一说三条底线是不容去触犯的，但是在这个领域来看，我觉得整个行业还处在摸着石头过河的阶段，所以这两个边界的把握，会决定未来专户的业务，在我们行业里到底能走多远，它是不是具有持久的生命力，我相信这不仅仅是公募，在整个泛资管的背景下，银行不但批公募资格，还批私募资格，他们也在寻求跨界，每个行业在寻求跨界的过程当中，都会面临的最重要的问题。

　　这个确实是我自己亲身经历的思考，融通既抓住机遇，同时我们也在发展过程当中面临了很多的问题，这段时间也思考得非常多。我相信发展还是主要的旋律，未来包括公募里的非公募发展趋势是毫无疑问的。最重要的是在边界把握上，我们是不是真正能够做到合规，能够做到健康有序发展。

　　主持人胡立峰：谢谢孟总，最近你们推了一个协同事业部，这个是不是新名词。另外你们还做了一个打造投资梦工坊，这两个事情您能不能谈一下。

　　孟朝霞：我到融通之后，我面临的平台是跟窦总完全不同的平台，这词我确实想申请专利的，“协同”这两个字是我发明的，在行业里的确是我第一次提到的，这个是基于(融通)作为一个老基金公司的发展现状，又要去面临改革和创新的局面，所以我就发明了这样一个词，但是在这个词的背后，我觉得词并不重要，词的背后其实有我自己的管理上的逻辑在里面的。

　　其实坦率地讲，融通搞事业部改革，我觉得比窦总复杂程度要高，刚才我在下面跟窦总商量，因为中欧是一个全新的公司，它可能不存在很多的利益重新再分配的问题。但是对于老融通来讲，融通也是十三年的基金公司，我接手的时候，管理资产规模公募有四百多亿，它的存量是有一定基础的，在这个基础条件之下，我要做事业部改革，不像窦总那边，简单粗暴，我一个比例下去了，会面临方方面面非常复杂的问题，所以我来融通的时候，窦总作为老领导，开始是不支持我搞事业部的，他觉得你搞得太复杂了，对于我来讲，要想把一个老公司，至少在经营理念，团队建设，大家可能真的不知道，融通原来的员工，稳定性特别高，当然另一个角度来讲，8年以上的老员工非常多。

　　可能市场当中的印象也是融通太稳了，在这个过程当中，你要做改变，必须通过理念和机制上的变化，来促进这家公司，通过外力的触发来引发它的变革，坦率来讲，我们花了三个月的时间，把融通所有家底全部翻出来，我们现在可以设计一个model，我觉得可以申请专利了，因为涉及到存量增量问题，涉及到我的团队六个事业部，有偏市场，有偏投研的，我要做到均衡，协同最后的结果，要寻求一种相对的平衡，这个其实是非常难的。

　　大家知道新的蛋糕，我自己拿这是可以理解的，但是老蛋糕的划分，在划分的过程当中，怎样激发员工的斗志，这个其实是我们面对最大的问题。所以我的考核方案，我们整理出三十多页，我觉得可以申请专利了。

　　年轻的梦工坊，大家知道窦总吸引力是比较大的，他把全行业老牌的资深基金经理吸引过去，我们定位还是希望更年轻，包括团队年轻化，年轻代表一个方向，我有一个观点，我不知道大家前段时间有没有看过网络剧《花千骨》，现在很多研究报告，你不是一个新兴的，对新事物感兴趣的，80后、90后，你都很难去解读。

　　所以在未来新经济发展过程当中，我相信新生的力量一定是代表未来的，所以我们所构建的机制里面，就是吸引和窦总他们那边完全大牌不一样的差异化机制，我们未来立足是培养三年或者两年，长期的新生的力量，市场当中的，资本市场的新生力量，同时我觉得他们对新经济的理解，对新事物的理解，可能比我们这代要深刻得多，这是我们新的市场战略地位，是非常差异化的。

　　胡立峰：谢谢孟总！

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