陈伟倬：并购协同很重要 成长是最好的蜜月

　　新浪财经讯 8月6日消息 第十一届新财富金牌董秘、第八届新财富最佳投行颁奖典礼在深圳召开，华录百纳副总经理、董事会秘书陈永倬发表演讲，认为：并购协同很重要 成长是最好的蜜月。以下为演讲实录：

　　谢谢。在座的各位同仁，很荣幸今天有这个机会跟大家交流一下华录百纳在产业并购方面的思考。刚才在下面听前面几位嘉宾的演讲，特别有感触。第一个嘉宾演讲，重点提到在过去两年传媒行业上市公司的并购非常多，而且特别是即使是非传媒类的上市公司也把传媒公司标的作为非常重要的选择对象，应该说在过去两年我们在传媒行业一线深有感触；第二个嘉宾也跟我们分享了在并购过程中谈了两点比较关键的，一个是交易的达成，一个是并购后的整合。华录百纳作为一线也有特别多的感触，今天我希望在这里把这些感触跟大家分享。

　　我把并购前的业务跟大家介绍一下。华录百纳在2012年上市，应该说是在行业内上市的第四家影视传媒类的公司。在并购之前，公司的业务一直以电视剧为主，在公司2002年成立，一直到2014年并购之前，公司在电视剧这个行业深耕细作，发行了一系列电视剧作品，作品非常多元，在每一个类型代表历程上都有标杆的作品，比如说公司刚成立时候拍的《汉武大帝》，到2008年开始家庭伦理剧，比如说《双面胶》、《王贵与安娜》等等，包括上市之后公司陆续推出来的《咱们结婚吧》和今年的都市情感剧《嘿老头》等，从这些作品可以看得出，公司在影视剧行业确实是比较专业的公司，做了很长的时间，而且在每个类型都有代表性的作品，这些作品用现在比较流行的话来讲，是线上级的作品。

　　在介绍我们业务之后，我还想把我们的出身给大家做一个介绍。因为做好一个大的并购，特别当时我们50亿市值的并购，我们并购了一个25亿的公司，并购的背后是来自于股东，来自于各个股东方、各个利益相关方怎么来讨论这件事。

　　华录百纳是一家国有和民营的混合公司，在2002年成立的时候，当时以500万注册了一个公司，公司成立的时候是在激烈竞争行业中不断的发展，因此公司的经营层在公司经营中发挥着核心的作用。在我来做这个交流的时候，我非常不同意大家说我们是一家国有企业，我一直说我们是国有和民营的混合公司。

　　电视剧公司面临的困境。这个行业的天花板，大家知道电影票房突飞猛涨，其中扣除外国片一半的市场容量，也就是中国本土国产片票房在300亿，那分到制片方、内容方，整个的市场也就不到150亿。因此整个电影和电视行业的天花板是非常明显的。虽然说这个行业的公司很多都是上市公司，在市场容量这么小的行业，在过去两年有30-40家公司通过并购、通过IPO、通过资本市场实现证券化。把这些已经上市的公司，把这些通过其他的方式证券化的公司，把大家的利润加起来，可能利润能达到40-50亿，显然这个资本的泡沫已经对这个产业正常的运转产生了非常大的影响。

　　在这个背景下我们也看到其他行业上市公司开始寻找新的突破，比如有公司提出去影视化，我们看到有些公司开始向地产的公司去转型。我们会看到在中国任何一个行业，他总想寻找到变现的都是房地产，在过去十年房地产确实是中国最有利润的这么一个行业。

　　2013年是传媒行业资本的盛宴，也是市值的狂欢，随着电影票房和手游流水不断创新，我们看到很多电影公司和手游行业公司，不断的成为市场上耀眼的明显。我们也看到众多影视行业公司将手游作为去影视化非常重要的途径。当时我本人也近距离的观察多数十家手游公司，但是我们最后没有下决心，因为它的生命周期实在太短了，它的门槛也实在太低了。事实也证明，从去年和今年的情况来看，也证明很多昙花一现的企业，整个行业在非常的繁荣和昌盛，但是这种公司并没有分到行业最有价值的份额。显然，在那个时候我们是需要来重新思考我们未来的发展路径。

　　后来我们会发现，当我们把我们的视角从单一的制作环节，把我们的视角、把我们的焦距拉长的时候，把我们放在整个大的产业来看的时候，其实这个产业非常简单，在欧美的发达国家，他们都有控制自己下游的主流媒体。但是由于中国政府的政策，以及各种各样市场和非市场的原因，导致我们所有内容公司没办法去拥有媒体为核心的发行渠道。所以这也是我们内容公司向下一步延伸所必须面对的挑战。那当时我们想，我们在这么多限制的情况下，我们能不能往媒体的下游去走，我们能不能去控制或拥有一些非常有实力的，而且有直接客户为基础的平台，媒体就成为我的播出平台，而且由于中国媒体环境现在的竞争非常激烈，而且没有形成垄断竞争，或者垄断格局，所以这样的时候在下游产业形成非常强的闭环，同时会对媒体产生非常强的议价能力。所以这是我们当时的这么一个基本出发点，就是我们把我们的视角从一个单一的行业上升到整个内容和传媒的产业。

　　这个产业，它的最大支出也是内容，它最大的变现来源也来自于广告。因此，如果把传统媒体和网络视频的广告加在一起的话，这个市场容量就比我们单纯的电视剧市场大得多。在这样的背景下，我们重新定义我们的战略。但是我们认为我们要突破单一内容公司的瓶颈，就是我们要把我们定位为既要有内容制作，又要有内容经营的这样一体化虚拟媒体，我不是实体，我没办法用一个媒体。但是在某种层面上，因为媒体是高度资本密集型的，反而我们可以在一个相对比较轻的环境下，来在它的上游和下游获得我们产业地位。

　　我们当时做了两个重要的战略布局。在定位上，集内容制作与内容运营为一体的虚拟媒体运营商。在内容形态上，除了电视剧之外，我要制作综艺栏目。

　　我们关注到在“好声音”的播出后，就有综艺栏目的趋势，无论是客户还是媒体，还是整个市场的繁荣程度，综艺栏目在快速地崛起。所以定位成一个虚拟的媒体运营商，在内容层面一定要弥补我们在综艺领域的薄弱，或者在综艺发展新兴阶段要强势的介入综艺栏目领域。

　　从现在来看，当时我们对这些公司的价值判断，从现在来看基本上是正确的。那些在当时已经有了一定的领先地位的公司，最终它在价值链上的短板，包括现在在行业内的地位也可以看出，从现在回过头去看，我们当时最综艺栏目市场的判断是准确的。

　　我们看了20家公司之后，我们发现一家公司非常完美的结合了我们想达到的两个方向，一个是媒体经营，一个是综艺栏目制作，把这两个方向整合在一起，就是广东蓝色火焰公司，它曾经是中国2001到2005年《同一首歌》所有广告运营的包装商，同时也是在过去综艺栏目不断发展过程当中，在综艺栏目内容领域占非常核心的市场份额的公司，但是它的客户90%来自于直接客户，跟我们在市场上看到的其他公司有很大的差异，我们看到很多广告公司有50%的收益是来自于其他广告代理公司，但是我们发现这家公司它的直接客户能力非常强。其实当时还没有看出这家公司能够在综艺栏目领域成为一个非常领先的公司，但是经过去年乃至今年，市场已经认可了这家公司在市场上在综艺栏目领域，应用它非常强的能力，它可以在市场上取得这么一个位置，而且是市场上不多的可以实现同时段的栏目运营模式。我给他交一些基本费用，或者给他业绩分成，其他关于综艺栏目的所有细节，从制作、广告招聘，它有非常强的整合能力。显然，这是我们非常想去获得的一个并购的项目。它在2014年的利润，给的业绩预期是2亿左右，对于一个50亿市值公司来讲，并购一个2亿利润，估值在20多亿，甚至有上市公司可以给到30多亿，这个交易是非常难的。

　　当时在我们做这个交易探索和平台的时候，应该说市场上主流的传媒公司可能都已经完成了他们在2013年传媒牛市的并购，都已经完成了，所以当时市场已经很消极，每天都在问我，你们是国有企业，你们没有外延式扩张的想法，公司未来怎么发展？但其实我们内心非常的坚定，因为我们看过非常多的公司，我们认为我们看过的很多公司，应该说确实我们比较挑剔，或者说我们比较保守。但当时我们董事会达成高度的重视，我们并不是不作为，我们是蓄势待发，我们认为不出手就是最大的出手，一直蓄势待发，做非常积极的准备。

　　关于项目一系列的方案设计，无论是所谓的差异化定价，还是业绩承诺，这在整个行业，或者说在整个创业板并购重组的案例当中非常的多了，所以这一块并没有特别的东西，只是我们根据当时双方的诉求，无论是对他们心理和心态，还是对我们自身过程的积累，还是我们当时交易前对信息的控制，来多方面的努力，最终双方走到了一起。

　　一个非常强烈的感受，刚才老总说并购协同的模式非常重要，我们强调的感受是“成长是最好的蜜月”，因为大家是合伙人，大家一起携手来面对无论资本市场的波动，还是产业竞争的不确定性，我们双方通过自己的业务，不论他对我们业务的贡献，或者我对他们业务的贡献，需要大家付出真诚。我们在2014年底开了一个战略董事会，就是加速两个公司的融合，寻找一个新的和他的业务、和我们现在的业务并不必然雷同却又高度相关的一个巨大的平台，同时集中两个合伙人的经历和实力来开创一个新的产业。

　　在过去半年我作为董秘，我个人的精力也放在体育产业的部署上，因为体育产业基本没有投资标的的行业，但是未来又是巨大发展空间的，没有可并购的标的，但是发展空间又非常好，我们完全可以通过自己的资源在这个行业里成为一个非常有竞争力的企业。从现在的情况来看，我们的华录体育从现在来看已经演远远领先于大家在市场上看到的体育标的。我想强调的是，我们双方不仅在各自原来的业务上通过协同获得了成长，我们还找到了一个跟我们双方既不雷同又高度相关的业务，双方共同去努力发展的这么一个新的产业方向。

　　在寻找新的产业方向，并且去培养一个新的业务过程当中，双方的融合、碰撞，为上市公司的付出，感染着每一个人，因此我们说“成长是最好的蜜月”，这是我们并购非常强烈的感受。

　　今天关于我们这次并购的公司背景，并购之前的业务和股东情况，并购过程当中战略和产业的考量，以及并购的交易，这些交易过后我们双方的融合，至少从目前来看还是比较融洽的，而且带来了比较大的成长，无论是基于传统的业务，还是基于我们未来的业务，从现在来看，这项并购无论三年之后它的业绩是否能够达成，其实从我们的并购来看，我们看到的是这个合伙人是否能够在这个平台上，能够用他过去所累积的行业经验、行业资源，以及他追求更大平台的抱负，能够共同点燃一个公司去发展和成长的梦想。从这些标准来看，应该说这次并购从目前来讲是成功的。

　　我的交流就到这里，谢谢大家！

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