“2015年全国企业管理创新大会”于3月28日在北京召开。上图为中国电信股份有限公司创新业务事业部经理李安民。(图片来源：新浪财经 梁斌 摄)

　　新浪财经讯 “2015年全国企业管理创新大会”于3月28日在北京召开。上图为中国电信股份有限公司创新业务事业部经理李安民。

　　以下为部分演讲实录：

　　李安民：第一个问题，怎么样提高治理结构和经营水平？我觉得主要是三个方面。

　　第一，还是要规范和充分发挥好董事会的治理作用，中国电信以前是百分之百控股，基本没有什么董事会，有也是执行董事，执行董事好多都是领导来兼，有些领导还比较有自知之明，在专业性上他也很难把握，这是体制造成的。

　　通过混合所有制，从架构上面，混合所有制董事会的架构一定是有的，这跟科学决策和结构上面、治理上面已经铺垫了一个很好的基础，我觉得这是一个前提点。但是光有这个是不行的，中国电信绝大多数混合所有制还是中国电信的控股企业，我们第一个要做的，一定是充分的授权，因为我们是大股东，但是我们在这里面充分授权给董事会，中国电信要有董事会的人员配备，我们这里界定是非常清楚的。我们甚至到了控股不控权，经营层的招聘、管理全部都是按照董事会来定的，在外面的公司这是很普通的，但是在国有企业里面要做到这一点是要下很大决心，因为这里面各种执行的问题，比如大股东很多战略，在执行过程当中会受到国有企业官僚文化的影响，你听不听我的。比如我们跟易信的合作，这两年我们创新事务部起到一个最主要的作用，就是防火墙的作用，我挡住了大股东来自各种不同的要求，以前国有企业的官僚文化，上面提出来，下面就让你改，我是讲在执行过程当中会有很多问题，我们就要起一个放火墙和隔离的作用，真的充分按照授权来做，这是不容易的。

　　第二，大股东真正对董事、监事所履行的职责包括所需要的专业技能，实际上是不了解的。好多都是过来开一个神仙会，所以我们加大了培训，包括上岗证的考试，我们每年都有三期，效果非常好。外面也有很多人来参加，真正满足这个要求的，我们做过考试的，绝大多数都是不合格的。这里面有的规则他都不是很清楚，更不要说在这里面具备什么样的能力。就是说要加大培训和上岗培训，通过我们每年三期的培训，大家感觉非常好，还可以互相的交流。

　　第三，充分事前董事会的沟通，虽然我们不是每一个都要设立董事会办公室，因为这个条件也不具备，但是我们都有一个董事会的联络和协调人，这个人我们是赋予他非常重要的职责，开董事会之前一些重大的事情他一定要跟参会董事进行详细的沟通。

　　中国电信在治理结构里面我们有一个非常重要的，以前是一笔钱注入进来以后，好多都不管，好多投资者都是看钱是不是增值了。现在中国电信是在新的领域，我们是在找混合所有制的参与者，不仅仅是看财务投资，最主要的是他的资源，这在前期很重要，但是最关键的是后面怎么来用好资源，这一点上我们下了很大工夫。就是怎么样来用好这些资源。

　　举个例子，我们去年的游戏和阅读，尤其是阅读，我们跟新华网，跟中文在线，中文在线是前段时间刚上市的一个企业，它是民营的，新华网也有它的很多资源，但是原来它投资，投完资之后，如果我们不沟通，他就不管了。但是我们这个就进行充分沟通，包括业务发展，我们进行充分的沟通，今年我们跟新华网，跟中文在线充分发挥双方的作用，比如我们跟新华网开发企业在线的读书，把真正资源用在共同开发新的产品和新的市场上面，来把经营和管理水平予以提高，就是资源怎么样利用。包括我们还有CDN的合作项目，把对方的团队融进来，发挥这个团队的作用，有一个具体的业务和平台，这也是我们在混合所有制里面融入进来很重要的一个标志，并且我们融入进来直接就可以发挥作用。这是第一个问题。

　　第二个问题，怎么样充分保证各方面的权益？具体来讲有两个方面。一是在关键环节上的把控，我们一定要非常的严谨和重视。比如资产评估，中国电信在这一块确实是规范严谨，有资质的第三方中介，包括整个流程，包括整个备书，包括整个谈判，最后还有国资委[微博]的备案，包括标准，资产评估是最有必要的。二个是资源利用、资源使用，如果在资源使用上面我们不注重的话，就会给人一种印象国有资源怎么这么便宜就给人用了，所以我们这里全部是用市场化计算，原来这一点我们是不重视的。比如中国电信很多流量，很多网络资源，如果这个公司要走在IPO前面，比如我们有一个视讯公司在上海，我们也做了混合所有制，在大前年，当时有三点几个亿的现金拉进来，资本的投入，他们要求原来免费使用中国电信的都要进行结算，如果这样不结算的话，要上市之前是经不起说法的。所以对国有资源的使用，有些是在同等条件下享有优惠过程。三是整个过程我们要进行管理，这是权益的关键环节。

　　这个权益，我们员工的权益，我们是双向选择，包括整体选择相结合，像网易我们就是双向结合，国有企业要重视一些历史，因为这里面非常复杂。我们拥有一到两人的缓冲期，比如视讯公司这个例子，包括游戏阅读，很多员工是来自各个单位，我们有一到两年缓冲期，给他一个适应期，我们尊重历史、尊重现实，又要刺激员工，要和市场化相结合起来。总体会受互联网公司文化的感染，尤其是年纪比较轻的，他觉得这对自己也是一个提升，绝大多数人会适应到这个新的公司里，所以对企业、对员工本身都是一个提升。所以对员工制定好政策，执行好政策，给一到两年缓冲期。

　　第三个问题，在整个过程当中的困难和建议，我觉得有几个点。一是我们推进员工持股过程当中，比如互联网企业的员工持股绝大多数都是不用员工掏现金，但是我们没有办法，我们怕国有资产流失，互联网公司就觉得你这个人行，就给干股或者智力股，这个我们跟国资委[微博]呼吁了好多次，这个是非常重要的问题，尤其是对我们引进一些非常厉害和核心的人，你让我掏钱，毕竟我们同股同价有的估算起来就比较高。比如我们这次跟网易也遇到这个问题，网易的很多员工就不要掏钱。二是资产评估，这个决策的流程过慢，繁琐过多，尤其是在互联网领域，我们接触很多互联网公司，人家的评估和谈价都跟我们完全不一样。三是核心员工管理层要有中长期激励，因为都是国有控股公司，我们又受国资委的工资，这是很难实施真正中长期激励。四是我们有一个很大的困难，就是营销拼表，我们都是控股公司，现在国资委要求营销成本压价，这个大家的反响都很大，比如网易说这个钱都是我的钱，但是你们还要给我严格的限制，这跟国有以前的业务不一样。国资委压缩这个营销成本也是可以理解的，但是互联网是新型的，它很多都是用钱来铺路的。最后要建立宽容失败的文化，在中国电信我们对混合所有制确实不是由于廉政和个人原因带来一些失败的，这个我们既往不咎。

　　我就简单说这些。

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