“2015年全国企业管理创新大会”于3月28日在北京召开。上图为胜利油田森诺胜利工程有限公司董事长姜传胜。(图片来源：新浪财经 梁斌 摄)

　　新浪财经讯 “2015年全国企业管理创新大会”于3月28日在北京召开。上图为胜利油田森诺胜利工程有限公司董事长姜传胜。

　　以下为演讲实录：

　　姜传胜：大家上午好，感谢中企联给我们这样一个机会！

　　森诺胜利工程公司是石油行业规模比较大的综合性的咨询服务企业，我们为项目提供全过程的咨询服务，在项目前期做规划，编建议书、可研、环评、能评、安评、社会稳定风险分析等，项目实施阶段做设计、工程总包项目管理、管理咨询、信息咨询、后评价等。退出阶段做退出评估。我们的信息化起步应该在04年，03年公司通过了ISO9000体系认证，9000认证为业务流程标准化打下了基础，04年基于标准化的流程，把信息化搭建起来了，实现了9000体系网上运行，当时也是在我们这个行业走在了前列。

　　根据企业的发展的需要，陆续又开发了OA、企业经营管理系统、绩效考核系统等。这些系统都在促进公司的发展。随着企业规模的扩大，业务工作量的发展，人工管控的矛盾，不同系统之间不协同、孤岛，这些问题也在困扰着我们。

　　正在我们感到困惑的时候，09年国资委[微博]李荣融主任在全国，特别是国企推广学习台塑的经验，实现管理制度化、制度表单化、表单信息化。我们得到这个信息之后非常契合我们的实际，决定依托自身的力量，企业有信息化部开发自身的管理系统，目标就是要用一套系统解决企业管理所有的问题。出发点就是以业务为中心，以流程为主线。

　　业务类型非常多，细分下来有一百多种业务类型，不同的业务类型流程和结构也是不同的，就对所有的业务进行了重新的分类，进行了合并同类项，把相似的业务集结起来，开发出每个业务流程，把它固化下来，最后实现信息化。

　　业务在流动的过程当中，从接受委托、接受订单开始，一直到交付、货款回收，在整个过程当中业务流为管理提供了所有需要的信息，包括人、人力、绩效、成本、物资消耗、质量、进度等。

　　第一年把业务全部上线以后，第二年我们就把所有的管理制度嵌入业务流程当中，质量管理、进度管理、人力资源管理、成本管理、绩效管理等等，这些制度都嵌入到系统当中，业务在运行的过程当中，为所有这些管理制度源源不断地提供信息，管理制度通过节点的控制，通过表单的控制，对业务进行有效的管控。这两年进行下来以后，原来制度与制度之间打架的时候，我们看不到，在制度执行过程当中是柔性的，遇到问题绕道走，把制度嵌入到流程里边就变成刚性的，必须这样走。过去制度和流程之间有冲突的地方，现在就暴露无遗了，这里边又有不断地调整和完善。管理也有不断地提升，我们又经历了12年管理精细化的过程，制度流程和信息化互相适应，螺旋上升的过程。

　　总结下来，管理信息化实际上就是用信息化的手段，把所有的管理制度、管理理念、管理行为内化到业务流程里边。通过管理信息化实现这样几个效果：第一，大大提高了执行力。原来想绕道走或者不执行的事是不可能的，系统在规定的时间，按照规定的标准完成规定的操作，只要不这样执行，系统就触发异常，业务人员和管理人员都在一套系统里执行，一套执行力。

　　第二，提高团队的协作能力。做咨询，很多业务既有工艺方面，也有安全、环保、节能等，也要跨部门协作，在系统里面在线运行，赋予每个人不同的身份和岗位职责和工作职责，按照系统推送，在项目组间留存，提高了协同的能力。

　　第三，管理简单化。管理者出差拿一个手机就够了，所有的信息和所有的管都在手机里就可以进行，系统为管理者、决策者提供大量的信息。

　　第四，实现了知识管理。过去老带新，整天搞培训，效果也不好。现在所有的优势的工作成果工作方法全部固化在系统里，新来的员工只要把流程熟悉了，把这套系统熟悉了，自然就把公司所有知识、经验智慧全部接受下来。

　　第五，大大提高了效率。这十年来在人员增长10倍的情况下，经济总量增长了28倍，靠什么呢？就是靠着信息化。

　　我认为管理信息化不是说企业难以逾越的鸿沟，以企业自身实践来说，我们就是自己开发，而且这几年运行效果非常好，现在也在帮着其他的咨询服务类的企业在落地，管理问题是领导重视，持之以恒。不同于过去传统的企业的信息化，一定要以业务流程为基础，把管理行为嵌入进去，大量的企业在做的是以管理职能制在做信息化，那是死路一条。因为每个制度、每个职责落下去就是一根桩子，本身并不产生信息，只有业务在走，管理制度在垂直嵌入，所有的管控在为流程服务，流程为管控服务。谢谢大家！

　　新浪声明：所有会议实录均为现场速记整理，未经演讲者审阅，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。