“首席财务官全球论坛”于2015年1月25日在北京清华大学经管学院举办。上图为中国兵器装备集团公司副总经理、总会计师、中国总会计师协会副会长李守武。(图片来源：新浪财经 梁斌 摄)

　　新浪财经讯 “首席财务官全球论坛”于2015年1月25日在北京清华大学经管学院举办。上图为中国兵器装备集团公司副总经理、总会计师、中国总会计师协会副会长李守武。

　　以下为演讲实录：

　　李守武：尊敬的各位老师、各位同学上午好。非常高兴参加经管学院今天举办的首席财务官全球论坛。按照主办方的要求，我想在这给各位展示一个管理会计应用的案例。在兵器装备集团的一个实践。我的演讲分成四个部分。第一个就是管理会计现在为什么得到了官方的承认。官方在不断的推进管理会计的应用，实现企业转型升级的要求。我们财务转型和企业转型是密切联系在一起的。第二个给各位介绍一下在兵器装备集团管理会计的实践是怎么做的。最后讲一下成效和体会。

　　我们知道，现在企业正在面临着前所未有的竞争压力。目前中国企业特别是大的国有企业，大型的企业集团，所面临的挑战是十年来最困难的。企业的外部环境从国际方面讲，现在全球经济形势仍然处在危机后的修复阶段，最近一系列的信息展示给我们的情况并不乐观。从国内方面来讲，在中央经济工作会议上，领导人提出经济新常态这个词，还有三期叠加的概念。

　　总的来讲，国内的经济增速不断的下调，我们面临资源环境、人力成本上升等等的压力。从企业的竞争环境来讲，劳动力低成本的优势逐渐削弱，高耗能的国际竞争形势越来越激烈。所有的这些对企业有效应对国际化竞争提出了新的需求。中国的企业也到了这个发展阶段，要转换发展方式了。在这个时期，要从投资拉动向创新驱动转变，从粗放增长向集约发展转型，从重规模速度向重效益和质量转变。所有的这些实际上对企业进一步加强管理会计的应用，提出了最新的要求。

　　从大型国有企业来讲，这个特点看的更加明确。在2013年末，国有企业资产累计到91万亿，所有权益是31.8万亿，上榜财富世界五百强的企业大幅度增加，去年达到了73家。但是我们和跨国公司相比，确实存在大而不强的差距。所以从2009年开始，在国资委[微博]的考核中，已经大量的使用EV的指标，权重占的比例越来越大。兵器集团的发展战略，在过去十几年中，经过很大的转型，现在我们实施的完全是强调质量、效益、科技创新为主的。营业规模的增加已经不作为考核指标。

　　管理会计本身我们认为，也是促进企业转型的一个工具。管理会计的功能基本上有三个方面。一个是成本的管控，一个是流程分析，对决策的支撑，这里当然包括了预测，第三个功能服务战略，创造价值。管理会计的定位，在操作上讲，首先是服务内部和传统的财务会计来对比。也是高效实用的具体的运用工具，方式灵活，它的目的是实现企业的价值创造。

　　管理会计的应用，实际是一个财务的转型，对财务人员提出了非常新的要求。兵器装备集团认为是四化，体系化、个性化、数量化、信息化。从体系化的角度来讲，要加强整个财务管理的总规划，这个规划要服务服从于企业的战略，企业战略转型的需求。在财务管理推进的过程中，是个性化的。这个个性化很多是体现在管理会计工具应用方面。

　　兵装集团的管理会计到2015年已经是第四个年头，我们确定了管理会计的推进思路，服从服务于企业发展战略，价值创造为最终目标，三方面的内容，不断深化财务管理体系，系统的导入管理会计体系，建立健全内控体系。最终实现业务财务精细化、一体化的精密平台，选取了十种管理会计的工具，结合兵装集团企业的具体情况加以推广和应用。管理会计体系的深化，是兵装集团财务管控模式的升华与深化。在早期确定的管理模式中，财务战略可以用四句话概括服务战略，配置资源，管理风险，创造价值。这也是CFO的职责所在。

　　我们根据集团的战略，在总会计师高级财务管理人员的管理，财务政策，通过全面预算，配置资源的等等方面，采取了一系列配置资源的措施。最终实现了管理风险创造价值这么一个目的。在管理会计推进的具体的实施上，我们分了四个阶段，从2011年开始，准备了导入和逐步推广分布实施，到2015年是逐步完善提升的阶段。我们2015年整个集团价值创造财务体系的建设全面完成。

　　我们做了一些具体的工作，对管理会计工具的选用，我们选用了由七个必须推进的管理会计工具，包括全面预算管理，EV的提升，经营预测，投资决策，标准成本法，价值链成本管理，内部管理报告。包括三个管理会计工具，推荐鼓励推进的工具，作业基础管理，客户营业能力管理，评分积分卡。我们编了一个管理会计运用的指导手册，这个手册现在已经全部修订完毕，今年3月份将会由中国财经出版社正式出版。

　　在推进的过程中，注意了标杆的示范和突出了分类管理。兵装集团是军民结合的集团，跨越很多的产业，每个产业的企业有不同。每个企业的子集团对它的管控是不一样的，比如一体化管理性的，从产品的生产特点来讲，有批量生产，项目管理，项目再配置等等类型。有几个案例分享一下。

　　这张图是长安汽车基于价值工程的自主研发的价值提升图。我们做成本管理时候，对成本进行细分发现，制造业的成本80%在设计阶段已经决定了。所以汽车的成本能占到多少，有80%取决于设计阶段。我们在设计阶段按照客户的需求，不管是产品的改进，一个新产品的设计，集合了这个企业的各个部门的管理团队，制度流程等等要素。通过价值工程，精细化设计手册，对标管理，占比系统技术等等这些工具，确定这个产品的目标售价，目标总成本，在这个基础上，最终把成本控制在我们预定的目标范围内。这个成果获得了第16届国家级的企业管理创新成果一等奖。

　　做完了研发的成本控制后，我们又发现实际上成本的管理应该不仅仅局限于企业的内部，而应该拓展到供应链和销售价值链的终端。在这个图上看到，我们从面向成本的设计，扩展到了全价值链的成本管理。从企业内部来讲，从采购、生产、配送、计划、研发等等全流程，往前拓展，通过协同控制的手段，把整个零部件供应厂商的成本帮助他们一起做，使零部件供应厂商的成本降下来了，并不是以牺牲供应商的利润为代价的。同时和物流、销售端也是同样的做法。形成了共同的利润格局。

　　第二个案例，基于业务融合的财务预算管理平台。我们推广运用了七到十种会计管理工具。在一个企业里，这些管理会计工具的运用，并不是单独的，有内在联系的。这是一个军品企业的案例。这是少品种，大批量的企业。把费用先做实，把业务预算做实。颠覆了传统的预算的办法，确定战略目标，配置资源，这个企业是从下到上，一步一步做起来的。业务预算做完了以后，他的成本可以细化，最终编制了标准的成本。强化预算对战略目标的分解和支持，业务和财务的融合，也分成了几个阶段。确定了有三个关键，基础、标准和职责。这个图形象的描绘出来几种管理会计工具，集合在全面预算管理平台下集中运用的一个情景。

　　第三个案例，精细化的标准成本控制。也是大批量制造机械加工的企业案例，已经细化到每一道工序，在这种情况下，这个企业成本的控制持续的改进，效果非常好。

　　第四个案例是业绩考核的案例。企业在经营管理过程中，考核始终是一个非常难的一个环节，紧紧围绕价值管理这个目标，通过对标管理，平衡积分卡，提升这个循环，实现了考核指标的全覆盖，考核的全员评价。在这个企业中，高管层，中层和一般的员工评价指标是不一样的。评价的分级也是不同的，力图做到评价的标准非常客观，还有一个做到考核的结果要公开。在国有企业里，大家可能对业绩的一些浮动，有的时候关注度并不高。但是这个考核如果全部公开，把考核结果呈现整个装备集团系统内，效果完全不一样了。现在兵器装备集团所有企业按照季度考核结果在内网上实时发布的。

　　这是长安汽车每个月的业绩考核的情况，都是在内部展示的，效果非常好。这几个案例，实际是在兵器装备集团管理会计运用众多案例中有代表性的几个案例，我们比较在兵器装备集团通过前三年管理会计的运用，大概总结出60多个案例，给大家展示了四个案例。通过管理会计的运用，我们已经实现了业务和财务的联动，全面和试点的联动，管理层和一般员工的联动。顶层设计与企业实践的联动。这些事情是管理会计工具运用的结果，我个人也认为，它可能远远的超出了我们传统的财务会计这个工作的范畴。实际已经深入的介入到业务领域，介入到管理的领域。

　　当然在这种情况下，兵器装备集团的业绩不断的提升。刚刚过去的2014年，我们集团的营收规模4260亿，利润是170亿。这个盈利能力和跨国公司比，我们还有很大的差距。大家可以看出来，这个增速还是非常快的。在去年五百强的排名是169位。主导产业的发展形势也非常良好，特别是自主品牌的汽车，可以向各位报告，中国的自主品牌的汽车，现在能够完全实现盈利的还不多，我们长安汽车已经做到。去年全国的自主品牌的汽车，全年市场销售的增幅是1，长安汽车的增幅是42%。我们在这个过程有几点体会，管理会计的选用要注重实用，输出结果要注重有效，基础工作要注重扎实，管理会计应用的过程要注重创新。我们知道管理会计是一个非标准化的东西，和财务会计有着本质的差别。根据每个企业的不同情况，我们鼓励各个企业结合自己的实际进行创新。

　　我向各位交流的大概就是这些，谢谢各位。