宋志平曾同时出任中国建材集团和国药集团两家央企的董事长，并带领这两家企业跻身世界500强的俱乐部，为我国企业的改革创新创造并积累了新鲜而丰富的经验，被誉为“中国的稻盛和夫[微博]”。因为在企业管理上的成功，宋志平总被问及各种各样的问题。譬如为什么选择做企业、做企业的目标是什么、为什么在国企坚守、怎样看待生活、是不是一个工作狂等等。宋志平说，实际上这些也是他常问自己的问题。“细想起来，如果找个合适的词汇概括这些问题的答案，大概就是‘企业观’，即做企业的人生观和价值观。”

　　在新书《我的企业观》中，宋志平从自身35年的从业经历出发，结合中国改革开放和国企改革的历史背景，将深刻的管理哲思蕴藏在传奇的企业故事中，将自己的管理经验、感受和心得以平实的文字一一道出，既是回答大家，也是回答自己。“我的企业观来源于我在国企工作中的实践，来源于与民企携手改革发展的探索，来源于对市场经济规律的思考，来源于一次次的总结验证和提高。”

　　在《我的企业观》一书中，宋志平以中国企业的百年兴衰开篇，指明了“企业的逻辑”，并通过对战略、规律、机遇的解析，阐述了企业成长的动因和逻辑。以下是他的演讲实录：

    各位老师，各位同学，各位朋友，大家好。今天特别高兴来和大家一起交流思想，我们叫以文会友。也特别感谢北大[微博]经济学院后EMBA和中信出版社、中信书院联合举办这样一个活动，给我这样一个交流的机会，同时今天因为是星期天，大家都休息，把这个休息时间拿出来，我心里也是非常的感谢。

　　我主要是结合这本书谈一下我的观点，想讲三段话。第一段话，为什么要出这样一本书？第二段话，简单介绍一下我的企业经历。第三段话，讲一下这本书里，就是《我的企业观》的一些主要观点。最后再一起讨论一些问题。

　　为什么写《我的企业观》

　　近年来，出版社也推出了几本介绍我管理思想的书，包括《包容的力量》、《央企市营》、《国民共进》、《经营方略》等等，但不是以我本人的名义出的，而是文章的汇编或摘录。这四本书出版后引发一些反响，大家提出来，宋总能不能自己写一本书。有些媒体也提出来，能不能写一个连载，在我们杂志上、报纸上刊登。也有一些读者提出来一些问题，为什么30多年，将近40年一直在企业里面，而且又是国企，在企业到底为了什么？同时做了两个500强，怎么做的？还有的人说，宋总是不是工作狂，没有星期六、星期天？人生的态度是什么？等等问题。其实有时候想想，这些问题概括概括，就是做企业的人生观和价值观，就是《我的企业观》。我五年前在清华做过一次演讲，就是用“我的企业观”给大家讲的。但是坦率来讲，如果想写书，我在序言里讲，我就头大。为什么？因为咱们做企业的人，目前来说去写书，要不找人帮你写，如果自己写的话会花费很多的时间，不是咱们最擅长的。当然有这种人，做企业好，又特别能写，但我不是。我喜欢读书，但是写书的能力不强。但是大家有很多要求，总希望宋总还是把它写出来。所以怎么写呢？怎么写这个书呢？我就想简单的写。

　　我想起来小时候读《十万个为什么》，天上为什么有彩虹，雪花为什么是那样的，还是小时候读《十万个为什么》上告诉我的，企业的领导写书可能不能成章、成节、成篇大套的写，把自己的那些观点很直白的写出来就行。按照这样的想法，就把这本书写出来了。差不多用了一年的时间，有75个小节，每一个节是一个观点。

　　写这本书有三个原则：第一，不吹嘘自己，不讲一大堆夸张的话。第二，不伤害别人，不拿出来一个活靶子猛批判一通。第三，聚焦企业里的人和事，不空议一些事。

　　按照这样的思路我写了这个书。去年10月中信把它推出来了，反响也还不错。有的人给我写信，还有人给我发短信，说一晚上就把我的书就读完了。我说那个书不是那样读的，每天只读一篇就行了，五分钟读一篇，一共75篇，每天有时间就读一篇。每一小节只有2000字左右，讲清楚一个问题，这本书是干这个，不是像小说一样，大家可以每天读一篇，如果一天读完了，每一篇都是一个观点，怎么记得住啊？所以大家可以看，这个每一篇都是讲一个观点。

　　这本书推出来，我也算如释重负，等于把我过去35年做企业的一些经验和教训都概括起来，贡献到大家面前，也没有保留。书中没有大话、空话、套话，全是我自己的一些心里话，真心的话。而且书籍做了非常好的设计和印刷。所以，非常感谢中信出版社。

　　我的企业经历

　　我的经历并不复杂，大学毕业以后，1979年分到了国家建材局，一直做建材。除了中间五年兼国药集团的董事长之外，其实我35年来就在这一个企业里工作，就是建材这个行业里面。其中做过车间技术员，做过销售员，还做过副科长、科长、副处长、处长、副厂长，厂长，总经理助理，总经理，董事长，有一次我在清华演讲，我说我每一个台阶都做过，清华经管学院原院长赵纯均老师讲，这个是小步快跑。我说跑得也不快，工厂里的、企业每一个台阶我都走了。我现在提拔年轻人的时候，如果是苗子，我会提得很快，但是我没有遇到这样提拔我的人，所以一点一点一点的做上来。

　　如果仔细说，我工作的重要节点。我做推销员做了10年，10年里有7年是做销售的副厂长，大概今天很多同志或者同学，在考虑工作选择？会愿意做市场营销。其实我那个时候很多人是不愿意的。我到工厂以后，先做了几年技术员。结果工厂的产品都挤压在仓库和院子里，我1986年在国外实习的时候，在瑞典的瑞尔沃公司，我发现销售人员都是硕士，都是MBA，硕士可以做推销员？给我的印象很深。所以当产品卖不出去的时候，我就说，我来做推销员。

　　我的父亲是一个抗战的老干部，是做行政、党政工作的，文化大革命遭受了冲击。所以他对几个孩子说，不耍笔杆子，不从政，必须都学技术，所以我们几个都是学技术的。我大学是学高分子化学专业的。父亲认为我该做工程师，当我做了销售员以后没法跟他说。他有一次跟我吃饭，问我各种问题。其中就问到我的工作，我说我现在做推广员，不敢说推销员。他说什么叫推广员？后来说你是不是在做销售员啊？我一看这个事情没法弄，就说是销售员，解释未来的社会里面，销售员很重要，人家西方大企业里面，销售员怎么样。他也不吭声。所以，后来我从做销售厂长、做到厂长，做到大公司的董事长，我父亲就没有表扬过我。他还是认为，你还是选错了，为什么要做销售员？你还是做工程师好。那一代人就是那样的一个想法，不是现在大家做企业的这个想法。

　　我的工作历程可以分为几个节点：

　　第一个节点：1993年年初，让我做国有企业的厂长，当时叫北京新型建筑材料总厂，是个挺大的厂，如果上点年纪大家都知道，首钢、北京印染总厂等等。但是我90年代一上来的时候，市场经济就开始了，企业就很不适应，水土不服，奄奄一息。当时遇到几个问题，一是银行从专业银行到商业银行，企业以往靠银行输血，一下没有了。后来又遇到增值税，从所得税过渡到增值税，不管企业是否盈利，先交增值税。过去是交所得税，那没所得就不交税，虽然所得税55%，但没有所得，所以企业并没有向国家交多少钱。但是到了增值税以后，钱要先交，所以当时就觉得，包括市场从计划完全市场化，没有人再计划，国有企业一下子就不灵了，就失速了，或者下海了。我就是在那个时候做了厂长。我36岁做厂长，那时候工厂给银行交着滞纳金，银行拒绝贷款，职工发不出工资。我春节回家过年，五六天和父母没怎么说话。我是一个喜欢说话的人，回到家不说话了，所以我父母很紧张。我母亲说，这不是当官了，怎么成这样了？实在发愁咱们不当不就行了吗？说得很简单，不当就行，其实没那么容易。

　　回来以后，这怎么办呢？我就找我太太，我说咱们家有多少钱啊？其实那时候没多少钱？统统拿了出来，又到工厂号召大家出钱。令我感动的是，有员工把小孩子存钱罐的钱都拿出来，凑了400万启动生产。第一次点火，每年生产要点火，工人们都围在我一旁，我点完火，下来说了一句话，我说其实最想点燃员工心中的火。为什么呢？因为那个时候员工都冷漠了。什么叫冷漠呢？就是干多干少一个样，干和不干一个样，传统的国有企业的机制，使大家都冷漠了，大家不相信来了一个年轻人，他能把这个企业搞好。我说你们不相信，我也不相信。但是有一点，如果把大家心中的火点燃，不冷漠了，咱们什么都能做好，盖一两间宿舍算什么？我在北新建材做了10年的厂长，这10年北新从一个落魄的企业变成了一个上市公司，现在它是全球最大的石膏板建材企业。现在股价25元，是一个绩优公司，非常好。过去一条线，现在有100条线，遍布在全国各地。

　　第二个节点：是我2002年来到中国建材集团，当时叫中国新型建筑材料集团公司。中新集团当时资不抵债，宣布我做这家公司总经理的那一天，我的办公室主任拿给我一张资产公司的法院传票。本来是好日子，怎么给我这个东西？所以我把纸背过去，先把今天这件事干完再说那个事。所以我有时候说，这家央企是“草根央企”，当时有20多亿收益，但是主要靠的是北新建材的收益，是这样一个企业。所以我的前任老总说，“志平，我从弹坑里爬出来，这次该你爬进去了。”这是很悲壮的。我在这家企业做了13年，现在中国建材成为世界500强企业，排在267位。六年在国资委[微博]是A级，四年进入500强。去年建材压力很大，还有13%的增长，在国资委[微博]的企业当中增长也是排在前面的。

　　第三个节点：就是我2009年同时出任国药集团董事长，大家对这个事很感兴趣。一个人做两个央企的董事长，怎么做呢？有一次郭台铭见到我，说你要么是个怪人、奇人，要么是得了精神分裂症。2009年4月份，我本来要到机场去，走到一半把我叫回来。说让我马上到国资委，到了国资委后，说让我去做国药的董事长。我说是不是从建材把我调出去？说不是。现在想让你做两个董事长。我说两个董事长？建材这边会以为是要把我调出来了。国药我还不懂，但我说我服从组织安排。其实我来的路上就定了下一班飞机。结果我赶到机场，原先那班飞机还没有误。我想国药是什么企业啊？虽然我们都是央企，都是100多家里面，但是彼此之间了解很少。国药到底是什么企业呢？下了飞机打开电脑才看到，中国医药集团是怎么回事。回来以后就上任了。

　　上任一做就是五年，国药从400亿的收入到去年我离开的时候做到了2000亿，也成为世界500强企业。我在国药基本上复制了中国建材，也是在香港上市，也是进行了“四合一”重组，与全国民营企业合作建立分销网，打法差不多，我到了国药基本轻车熟路，做得很快。国药也成了500强企业，去年4月份我正式离开了，正好做了五年。

　　做企业之外，我有一些其他的工作，2012年的2月份，我出任中国企业改革与发展研究会会长，以前的会长是蒋一苇，后来是高尚全，他们想找个真正做企业的来做研究会，认为我特别喜欢改革，就让我兼会长。当时没有太多的工作，十八大三中全会后，企业的改革又来了，当这个会长工作挺忙，一天到晚要研究改革。所以我有时候常想，为什么说我的经历不复杂呢？说是在建材一直做，中间有五年同时做国药。现在又专心做建材，同时也来推动国企的改革大概就是这么一个过程。如果可能讲任何一个过程都要讲一个下午，但是咱们今天想40分钟把这个故事讲完，所以我想简单的说一下。大家从这本书里能够看到全貌。

　　我的企业观

　　第三段话，我想说说我的企业观。《我的企业观》这本书共八章、75个小观点，我从每章中选了一个观点，跟大家简单交流一下，其余的观点，大家感兴趣地可以去看书。

　　一、中国的事业是企业

　　这是《我的企业观》全书的第一篇，解答了我们为什么要做企业的问题。我们强调企业的重要性，不是说别的不重要，而是企业更重要。“中国的事业是企业”这句话不是我创造的，是美国经济学家萨缪尔森引用美国前总统的话，“美国的事业是企业”。我想，中国的事业也是企业。日本、韩国也是这样，如果没有三菱、三星[微博]等大企业，这两个国家会是什么样子？假定我们中国没有这些年企业的崛起，我们在这个世界上的地位又会是怎样呢？企业是国之重器、国之根本，为社会、政府提供税收、安排就业、创造财富。国家之间的竞争，归根到底是企业之间的竞争，或者说是大企业之间的竞争。所以说，企业确确实实对国家来讲非常非常重要。

　　我们回顾一下历史，远了不说，就说近代以来，无数仁人志士在实业救国、实业兴国的道路上做出了不懈努力。清朝包括晚清后期，很多实业家围绕着办实业、兴教育的思路，希望以实业振兴国家。民国时期也是这样，很多企业家希望通过发展实业，振兴民族工业、民族经济。建国以后的社会主义建设时期，我们从苏联引进150多个大型项目，即时在文化大革命的时候，我们的工业还是有了不少的发展。

　　但是，真正让我们扬眉吐气是近30多年，改革开放的政策推动了中国企业的快速崛起。在去年的世界500强榜单中，中国企业有100家，这在以前是难以想象的，五年之内我们的世界500强企业数量有望超过美国。有人说，500强并不是500强，而是500大。但是，我们毕竟有了这么多的大企业，相比之前国际舞台上看不见中国企业的身影来说，这总归是个进步。我记得年轻时出国，到企业里听人家讲，我们这家企业有100多年历史，中间变过多少次名字，收购过多少家企业，现在营业额有一亿多美金。当时我一听，营业额上亿美金，这太多了，中国的大企业当时只有几千万人民币。而再看看现在，差不多在座各位企业家，营业额大都能超过一亿美金，有的还是几十亿美金甚至更多。这些企业都是改革开放以后出现的。所以，这30多年里，能有机会经历了这样一个时代，能有机会做企业，我深以为豪，同时也觉得自己非常幸运。在改革开放的时代背景下，很多创业者、企业家，带领企业从无到有，从小到大，自身也伴随着企业不断成长。企业兴则国家兴，企业强则国家强。无论是今天成功的企业，还是昨天倒下的企业，都为我们的国家，为我们企业的兴盛作出了贡献。所以这30多年来，我在做企业的道路上始终无怨无悔。

　　二、做企业需要包容

　　很多人说，做企业就是要竞争，宋总为什么老主张包容呢？其实包容是我们中国人的智慧。一方面我们要讲竞争，另一方面我们还要讲合作。一说到竞争，大家就想到你死我活，想到丛林法则。前些年，有一本书很流行，名叫《狼图腾》，说的就是弱肉强食，适者生存。但是到了今天这样一个时候，过剩的时候，我觉得我们更多的是要找共鸣，找多赢。行业健康了，企业才能健康。几年前，我开始说这个话的时候，很多人不赞成，可是大家现在都接受了。我们要把一个行业做好，只能从竞争到竞合，从红海到蓝海再到绿海。前两天我们接待一个印度代表团，我问他们，印度的水泥也过剩，你们怎么效益那么好呢？因为印度跟我们差不多，过剩30%，但是他们的水泥价格比我们高一倍。原因是什么呢？印度朋友当时并没有回答我，但是他走了以后我反复地想，这是不是和印度是佛教国家有关，竞争中也延续了平和的心态。不像我们，一味地进行你死我活的恶性竞争，或者自杀式竞争。覆巢之下焉有完卵。我们有的时候掌握不住竞争的度，只知好勇斗狠，结果打死了别人，自己也死了，最终只能是一损俱损。

　　西方现在也很少有倒闭潮或者兼并潮，在市场中采取的方式大都是提高行业集中度，减少破产等做法。在建材行业里，2008年至今，水泥行业集中度从16%提高到60%。在座的企业家也有卖过水泥厂的，也有打算再卖水泥厂的，大家都知道集中度的含义，就是行业里前10家企业的市场占有率。欧洲的行业集中度是80%，我们是60%。为什么能达到60%？是因为中国建材过去这些年在行业里进行了一场大规模重组。重组以后，市场占有率提高了，不打乱仗市场就稳定了。现在有的行业里，还有不少企业破产，但水泥行业里有大规模破产吗？没有。在去年经济下行的巨大压力下，钢铁等行业日子不好过，但水泥行业却有800万利润，当然这个利润不是很多，但是毕竟还赚了钱。到底怎么回事呢？正是中国建材发挥了作用。所以，我从前讲竞合时，大家不听，后来大家普遍认同，现在大家都想听听中国建材是怎么想的、下一步该怎么做？就是这样一个过程。

　　三、联合重组是解决过剩的主要方式

　　市场经济是过剩经济。过去，我们是短缺经济，企业在短缺的情况下，采取粗放式的生产赚钱，其实那是不完整的市场经济。一个完整的市场经济就是过剩经济，所以我们研究的应是过剩经济下，我们能不能活，能不能活得好？现在，有人希望再来一个“四万亿”，把水泥车装满，门口客户排着队，大家心里乐开了花，因为管理、升级等等都不用了，废品都给抢光了，但那不是市场经济。市场经济就是应有尽有，客户随意选择，这才是市场经济。其实我们去看，全世界市场经济里的大部分产品都过剩30%左右。像中国的钢铁、水泥等行业过剩30%，放到全世界来看并不稀奇。只是你不知道，怎么在过剩下经营？西方遇到过剩问题，处理的方法很简单，重组之后形成寡头。我在香港演讲时谈到了这个观点，有当地报纸就说，宋志平主张寡头垄断。我说，我没说垄断，我说的是寡头。所谓寡头就是少数几家，而不是一大堆散乱的企业打乱仗。企业最终的归宿一定是这样，向寡头方向发展，这是规律。对于过剩行业来说，现阶段的主要矛盾是多散乱，如何提高行业集中度。如果行业集中度提高了，企业有滥用市场支配地位的倾向，垄断才会成为主要矛盾。

　　企业按照市场规律，通过联合重组来做大做强，是成熟市场经济国家的跨国公司的通行做法。我们的市场经济逃脱不了这个规律，所以，作为过剩行业来讲，应该加快整合。中国建材和我以前做过的国药集团，都是行业的整合者。对于我们的整合实践，大多数人都是赞成的，但也有人说，宋总也没什么本事，就是把大家整合到一起、摊大饼，把企业做大罢了。但联合重组并不是那么容易，有的企业重组两家企业也未见得成功，可能两天就败了。中国建材这些年重组了上千家企业，迄今为止没有一家反水的。什么叫反水，就是后悔了、不干了，跑到国资委闹意见去了。这说明我们的重组很成功，收到了双赢、多赢、共赢的效果。退出的也满意，加入的也满意，国家也满意。

　　南方水泥2007年重组的时候，习近平总书记还在上海做市委书记，他专门发来贺信。贺信里讲“战略整合、区域合作、联合发展”，这正是我们今天面对过剩经济所要做的事情。当年，中国建材在江浙一带一两水泥都没有，只是一个概念，当地企业打仗打得头破血流，水泥价格每吨从400块钱一直降到200块钱。中国建材在关键的时候出现了，我把四个水泥大佬请到西湖边上的汪庄饭店喝茶，从早上一直到晚上，中午吃了点饭，后来把他们都说服了，这四家水泥大户都加入了中国建材。这次重组成功，为中国建材后面的行业重组和稳定奠定了坚实基础。国药也是这样。过去几年里，国药重组得很快，在全国迅速建立医药网。

　　为什么能迅速推进联合重组呢？这就是《定见》里讲的“变革要端出牛肉来”。有人说，宋志平很厉害，到了南方，20分钟就能让民营企业家跟着他走。后来我说，民营企业家都是成熟企业家，我用20分钟讲明白一个问题，说到他心坎儿里去了，所以他们才愿意跟我合作。我端出的“三盘牛肉”，让他们看到了我的诚意。

　　一是给出公平合理的价格，适当溢价。我有个“老母鸡理论”，如果收的是下蛋的鸡，可以多给点鸡蛋钱；如果不下蛋的，那就要斤斤计较，放到天平上称称，公平为止。

　　二是给民营企业创业者留有30%的股份，实现利益共享。以前，大家一块儿打仗，股份100%是自己的，但却不赚钱；现在只有30%的股份，每年却有巨额的分红。这就是我常讲的“七三原则”，在上市公司里，我主张企业集团持股30%左右，上市公司下面的企业里，为了确保上市公司效益，给民营企业留下30%的股份。

　　三是把优秀的民营企业家留作职业经理人。我们重组的很多企业家，做了一辈子水泥，除此之外可能什么也不会做，让他们继续留在企业里，就等于给他们提供了一份实现人生价值的事业平台。当然，我也心里也想做个实验。在美国，有钱并不妨碍你做职业经理人，也不妨碍你做国务卿，哪天不想做官员了，还可以做回企业家。但在中国，如果一个人腰缠万贯了，他还愿意做经理人吗？我实验的答案是：中国人和美国人一样，完全可以把职业化的工作当作乐生的平台。在中国建材的队伍里，很多职业经理人心甘情愿地“打工”，工作非常敬业，所以我用了个词叫“带枪参加革命”。他们有时候开车上班，开自己的车而不用公司配车，吃饭也是自己请客，不花公家的钱。这也很让我感慨。

　　在行业里重组那么多企业，要花很多钱，那么钱从哪里来？资本市场。中国建材H股最高股价曾达到39元，金融危机时一路跌到1.4元。有个同行写文章说，中国建材如果跌到五毛钱，这家公司就彻底破产了。那一天，我在集团里跟同事们都在煎熬，但我高高兴兴地给大家讲，说现在有人打压我们，但是我们要自己相信自己。果然，过了不久，国家“四万亿”出来了，国内经济恢复了，我们的股价又涨上去了，投资者赚了很多钱。后来，大家都说，到香港买什么股票呢？3323。这是中国建材的股票代码。我虽然讲得轻松，但过程很煎熬。

　　四、混合所有制是把金钥匙

　　我们老家有句话叫“麻杆打狼两头怕”，是说你拿小树干打狼，狼也怕，你也怕，双方都为了并不真正存在的威胁或依靠而有所矛盾。现在发展混合所有制也存在两头怕的现象。有的国企担心搞混合所有制会导致国有资产流失；民营企业则害怕带上紧箍咒，本来在体制外如鱼得水，享受市场经济的阳光雨露，与国企混合后会被国营化。以前，我们有过公私合营的历史，公私合营的目的是什么呢？当时叫社会主义工商业改造，核心是把资本主义改造成社会劳动者。但现在发展混合所有制并非公私合营。党的十八届三中全会强调“两个毫不动摇”，实现不同所有制企业共同发展，强调“两个神圣不可侵犯”，即国有财产和民营财产都神圣不可侵犯。所以说，在依法治国的大环境下，大家应该把心放在肚子里，发展混合所有制不是国有化也不是私有化，而是以融合经济为特征的企业所有制的“新常态”。

　　中国建材有家企业叫中国玻纤，在浙江桐乡。这家企业与中国建材刚开始合作时，只有一条年产1万吨的小生产线，10年过去了，现在这家企业产能达到120万吨，成为全球最大的玻纤生产商，还在埃及、美国建了工厂。现在美国的再工业化发展很快，但中国玻纤在美国的工厂，天然页岩气和发电装备都由当地建在厂房里，还给了相当高的税收优化。美国的天然气是我们三分之一的价格。现在，我们国内的生产成本在升，但美国的成本却在降，我们应该很好地研究下如何应对美国的再工业化这个问题。

　　这个企业为什么给大家讲呢？因为我们北大经管学院的老师们到这个企业调研，做出一个非常漂亮的案例。这个案例我敢说是中国混合所有制的第一案例。这个企业是家上市公司，现在15块钱的股价，去年8个亿的税后净利润。其实现在玻璃纤维行业行情并不好，但中国玻纤却有良好的利润，这是很了不起的。这个企业就是典型的混合所有制企业。在企业的股本结构中，中国建材占33%，当地企业占20%，联想控股占10%多一点，外资占7%。我很赞成这个合作，因为在企业的投资股本组成中，既不能“一股独大”，让所有者缺位，也不能过于分散，否则公司权力往往被经营层操纵，也就是我们常讲的“内部人控制”。像日本上市公司，由于股权高度分散，基本上是社长说了算，股东没有话语权。我认为，一个好的公司一定是真正让所有者到位的公司。

　　为什么我主张混合所有制呢？就是因为混合所有制可以真正让所有制到位。国有企业往往所有者虚置，无论是资产管理部门还是董事会，都只是所有者代表而已，不是真正的所有者。我知道，后EMBA选学员时有一个说法，一是带领的企业要有一定规模，二要是老板，不是管理者。我觉得这很对。老板就是所有者，企业里所有者到位了，有了真正的所有者，你拿走他烧火棍，他都会跟你急。请你吃顿饭，他会想，今天花了2000块，我个人里边占了400块。但是如果都是国有的，还会想这个问题吗？所以，混合所有制的核心在于，通过引入民营企业引入了市场机制，但国有企业也搭了民营股东所有者到位的“车”，不断深化改革并快速发展。中国的民营企业跟外资企业不一样，民营企业里的很多干部都是从国有企业转过来的，受到国有企业的熏陶，同时民营企业的崛起也离不开国有企业。所以，中国的国有和民营应该是哥俩好，不应该撕裂开来，应该相互合作。能不能合作？我觉得能合作，而且合作得还很开心。

　　中国人是懂辩证法的，太极图就是把白鱼和黑鱼有机地结合在一起，相得益彰，西方人不太懂辩证法，所以需要黑格尔这样的哲学家去指导。在中国人的生活中，辩证法无处不在。比如去年我们不太顺利，人家说今年就顺当了，去年挺倒霉的，过了年就好了。为什么呢？中国人就这么想问题，所谓否极泰来。如果是外国人就要推导一下，证明一下，你说今年就顺了，证明一下，做个模型看看，很难跨越。所以我最近老说，过去我们在学习对立统一规律时，讲对立太多，讲统一不够。一分为二分得挺清楚，但不会合二为一。我们以前说合二为一，其实这就是统一，一分为二就是对立，我们既要看到对立矛盾，又要看到矛盾的互相转化。用这样的思维去看国有和民营，二者就是一对孪生兄弟，我们可以结合在一起，组成“中国组团”到国外竞争，不要在自己家里，兄弟们互相残杀，而且我们彼此可以借力。这是我讲的“央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力”。央企有实力，民企有活力，加在一起就等于竞争力。和谁竞争？在国际赛场上参与全球竞争。

　　在国际化过程中，很多民企利用自身开拓市场的灵活性，率先“走出去”，开辟了局面。民企抓住大框架后，可能没有资源，国企就可以发挥自身优势，和民企一起做。所以说，混合所有制是个非常好的东西，是中国人智慧的反映。相反，西方人要么国有化，1986年法国就是搞国有化，要么私有化，撒切尔全部私有化，因为不知道国有和民营还能混合到一块。

　　前年在成都开财富大会的时候，我参加了一场对话，对话题目是国企和民企，主持人是耶鲁大学教授罗奇先生，以前是摩根斯坦利的首席经济学家。这个对话题目很不好讲，如果说国企多么好多么好，听众是不是都赞成？如果说国企有好多毛病，那是不是都可以说呢？我都很纠结。罗奇先生是个大经济学家，他说，宋先生，我想问你的问题是，中国的国有企业过去这几年的上市是否是提高竞争力的动力。我说，你的问题就是答案。中国的国企和西方的国企不一样，中国的国企绝大部分都经过市场化改造，绝大部分都上市混合了，不是纯而又纯的国有企业。经历了这样一场变革，国有企业发生了巨变，不是大家原来想象的那个样子了。我觉得把这个故事讲圆了，国有企业听了也高兴，民营企业听了也高兴。

　　后来，有一位企业家说，看了你在中央电视台对话栏目谈混合所有制，我想问，为什么你讲得的话大家听了都很舒服？谁都没刺伤？这是怎么做到的？我说这就是由衷而言，我也不是挑漂亮话讲，我心里就是这么想的，就是要跟大家融合，相互尊重，长期合作。我的企业观是利他主义，先把别人的事想好，再想自己的事。想别人的事也不只是想眼前，而是要把长远的事都想好。我跟部下说，搞混合所有制的时候不要算计别人，不要趁人之危，一定要先站在对方立场上想，这样，后面的合作就会少出问题。不然你今天算计了他，他过几天后悔了，一路上就会找你麻烦，合作就没法进行下去。所以中国建材主张，先把对方的事情想好，然后相互合作，搞混合所有制要有这样的心态。

　　五、创新是企业的灵魂

　　我上午参加了中国企业创新论坛并作了演讲。世界生产力科学院在全国有500个院士，前天发证书，授予我世界生产力科学院院士，今天上午让我代表新院士对创新发表演讲。我说，过去我们说企业要做大、做强、做优，但现在中央经济工作会议讲，企业要做强、做优、做大，把做强做优放在了前面。强是什么？就是创新，就是你的核心竞争力，创新能力。优是什么？业绩，经营数字。大是什么？是规模。那么企业究竟怎么创新呢？大家说，马云[微博]赚了大钱，我们都去搞互联网吧。都搞电商行吗？没那必要。因为我们的互联网要依托于实体经济，互联网不能制造产品，解决吃住行的问题，只能让吃住行更好一些，这是它的意义。所以我们现在要创新解决的是，如何改造传统经济。比如，去年全国水泥卖了24.6亿吨，占全球50%，能说我们不需要水泥了吗？其实我15年前就做过网络，当时叫中国建材网，当时在香格里拉大堂里，一人拿一张网，一见面就问B2B还是B2C？谁都知道“.com”。那个时候香港搞盈科数码，我从香港出差回来马上注册公司叫北新数码，但是今天肯定不那么做了。

　　那么，创新怎么创？实际上，我们要研究传统行业怎么通过互联网、大数据、工业4.0、两化融合，实现提升和改造。而不是说离开传统产业，大家都去做虚拟经济。如果没有实体经济，虚拟经济也会失去支撑，而且实体经济是最重要的。你看美国，在金融方面过度创新，导致了2008年的金融危机，让全世界买单，他倒过来去搞实业，再工业化，工业占比越来越大。欧洲提出要加大实体经济、工业的占比，从过去15%的GDP占比提到2020年的20%，所以我们要用创新提升传统产业。

　　另外，创新也要讲融合，要融合在一起。北大有上市公司，清华也有上市公司，但是我不主张学校搞企业。在产学研结合里，产学加起来要为研提供技术，产需要什么，工厂需要什么技术，学校来研究，而不是学校自己搞一个产业。老师都会做企业吗？愿意做企业吗？应收账款、银行贷款、交税等等，这是老师该做的事情吗？老师就要做好教育。这是我的一个观点。

　　另外，中小企业都去上市，我也不赞成。我认为很多中小型科技企业应是持续型的科技企业，通过为大企业做外包，完成一定的技术。像医药领域里辉瑞这家公司，它是全球最大的医药制造公司，很多技术都是由小企业研发完成的，辉瑞给些启动资金，技术完成后高额收购。辉瑞有品牌，有全球的行销网，小公司要建立这些吗？这个观点我在中关村讲过，后来清华的老师让我到清华去讲。我认为，今天的社会是一个协作社会，大家应各自发挥自己的优势。说创新也不是大家什么都可创，还要想明白了，咱们该怎么创。以前，南京长江大桥、原子弹等都是由国家投资，现在很多项目都市场化了，由企业投资。企业都背靠背，每个人都去投，受得了吗？应该是企业联合起来，集中优势资源进行创新。像搞电动车，很多汽车厂都在搞，低质量地重复。我们可以把资源、资金、人才、优秀科学家等集中到一起，整合起来，找一家汽车集中做，做出我们自己的特斯拉[微博]，做出世界一流的汽车，行销全球。这样不好吗？我们不能闭上门闷头自搞一套。

　　讲到创新，我主张集成创新。中国建材的碳纤维，不是T300做钓鱼杆、高尔夫球用的，而是做T800，做航空导弹用的，T700、T800实现批量生产，这是要做的。我们还可以做TFT薄玻璃，0.3mm的玻璃薄得可以卷起来，像三星电视那种弧形屏幕，中国建材都可以做出来。这些技术从哪儿来？就是集成创新而来。

　　大家觉得集成创新很神秘，其实它是自主创新的一种形式，其他两种形式是原始创新和引进、消化吸收再创新，但这两种创新都不太容易了。原始创新难度很大，主要取决于基础研发能力，投资多、周期长，而且需要非常好的实验室等基础条件。引进、消化吸收再创新方面，容易引起专利纠纷。以前，我们学习国外设备，经常是简单复制甚至抄袭，过两天再卖回到国外，但现在随着中国企业实力的不断壮大，国外企业会动用301法案等予以制裁。所以，我们应大力推行集成创新，把各种创新要素集成在一起。我们把做面包的技术用在做馒头上，这就是集成创新，通过这种方式，我们可以弯道超车。中国建材有一个13000人的研究院，规模很大。这个研究院虽然人多，但也得开放，做一个开放式的创新平台，整个行业的创新资源都可以到你的平台上来，你发包、鉴定最后还可以销售。那跟马云的平台有什么区别呢？马云说，其实他不太懂计算机，他只是建设了一个平台，他最大的财富是数据，最大的核心竞争力是数据处理能力。这句话讲得很精彩。我们也可以这样考虑问题，通过这种方式来创新。

　　六、管理需要工法

　　工法是日本词汇，像日本全面质量管理、零库存、适时生产、5S管理(整理、整顿、清洁、清扫、素养)等等，日本都弄成一个个工作法则，便于在企业里复制推广。中国企业当年也曾引进管理十八法，但是很多企业没有坚持下来，搞了个运动就拉倒了。你今天看日本企业，全员参与的企业管理，现在都还在做。

　　企业做管理应该有一些工法。我过去每年去两次日本，现在开始去德国了，因为日本的技术德国都有，日本没有的德国还有，而且德国跟我们很友好，但对于日本管理还应该重视。我们现在的工厂与日本的工厂相比，大多数做到了形似，但还没有做到神似，从要多做转变为我要做，还有差距。今天的中国企业在管理上还有好多工作要做。中国建材这一千多家工厂怎么管？就是要有工法。

　　日本丰田的车在全世界不管哪个车场，质量都是一样的，其他的名牌车，不同国家的车厂生产出的产品是不一样的。怎么做？丰田有3000多名辅导员，可以一个厂派两三百人去，辅导工人，直到学会了为止。这个方法很好，有一次我在飞机上读商业周刊时就想到，我要收这么多厂，可以采用辅导员的方式，在企业里复制先进的管理模式。辅导员工资只比普通工人高三五百块钱的工资，但从山东派到云南去一年，他还挺高兴。因为在他们看来，这本身就是一件很有价值的事，是一种自我实现的方式。中国建材但凡收购了企业，我们就会派我们的辅导员过去。中国建材出了一本《八大工法》，讲的就是辅导员制等先进工法，现在我们的企业骨干人手一册。

　　最近我们还出了一本书，叫《六星企业》。很多人问我，宋总，咱们做来做去，什么企业才叫好企业呢，好企业的标准是什么？有没有标准？我想，饭店都是星级的，企业也可以设定星级，让做企业有目标、有方向。今年年会，我们授予了12个六星企业，大家也都很高兴。六星企业包括业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定。其中有一点大家觉得有点不理解，什么叫先进简约？先进，就是说你的技术要先进，装备要先进。但在非经营资产的投入上，要简约，不能搞大办公楼、大鱼缸、台球桌等等，要透着为股东节约的原则。你到中国建材的所有工厂看，都是两层的小办公楼、六层的宿舍楼，干干净净、简简单单。

　　七、以人为中心

　　以人为中心，是我20多年以前提出来的，当时还没有“以人为本”的说法，所以提的是“以人为中心”。我一直认为，企业是人，企业靠人，企业为人。企业归根到底是为了人，归根到底是人做的。企业本身应该人格化的，所以不能只见树木不见森林，不能每天看报表，看见工厂规模很宏伟，而忘记了企业最核心的是人。中国建材现在有18万员工，怎么能让他们愿意在中国建材工作？中国建材有很多客户，怎么让大家买中国建材的产品？而不是买别人的产品？作为企业家是必须回答这个问题的。就是这些问题、答案恰恰就是咱们企业要思考的，要管理的症结所在。做管理的时候要想问题，别人提的问题是什么？要记在脑子里。像我在北新建材，我就想，为什么客户早上起来千里迢迢要跑到北京买石膏板，为什么买龙牌？曾经有一个领导说，我看北新这个企业觉得没什么技术啊？我说，“不靠特别的技术就能赚钱，这本身就是技术”。

　　前两天，中信出版社找了三家媒体采访我，三个人对面一坐，采访了两个小时。采访的过程中，我说，我也想采访你们一下。我问他们两个问题，什么是情商，什么是智商？只能用一句话回答。他们回答了一大堆。我说，情商就是理解他人的能力，智商就是解决问题的能力。你理解不理解别人是怎么想的？别人的诉求是什么？比如这个人很聪明，但不见得有情商。做企业，是不是理解你的客户、你的员工、你的投资者，他们在想什么？如果你理解了这三个“人”，就能做好企业。所以我在北新提出，没有比客户满意更重要的事了，没有比让职工满意更重要的事了，没有比让投资者满意更重要的事了。有人问，宋总，到底谁满意？我说三个都要满意，做企业，三方面都要满意。这就是我讲的“企业是人，企业靠人，企业为人”，这是做企业的一个核心问题。

　　八、要树立正确的企业观

　　企业观是什么？就是做企业的人生观和价值观。有人说，做企业都赚钱不就行了吗？谁赚的多谁就是好。我觉得不尽然。有的企业钱赚的多，但社会评价并不怎么样。为什么？因为没有正确的企业观。做企业归根结底要为社会服务，为大众服务，这是根本的东西，如果失去了这个方向，为挣钱而挣钱的企业，这样的企业不是好企业。所以我们现在讲到社会责任，大家说雾霾，有风天就好，靠风出蓝。所以，在前不久的一场演讲中，我说“蓝天是企业的第一责任”，说的就是企业要把社会责任作为首要目标。中国建材推行了“责任蓝天行动”计划，未来三到五年投两百多亿，减少粉尘排放，减少二氧化硫、氮氧化物和二氧化碳排放。其实我们现在的排放标准已经是欧洲标准，但即使这样，由于对环境有一定负荷，我们做传统建材的企业，还是要进一步加大节能减排力度。不是说达标就行，因为我们国家人多、企业多，我们应该比欧洲标准还要强。像北京有500万辆汽车，所以，我们应该提出世界上最严格的标准，我觉得这是我们做企业应该有的责任。

　　在“企业家精神”这一章节里，我讲的感受比较多。书中讲到，小时候读《松树的风格》，里面有句话印象很深：“给予人的甚多，而要求人的甚少”；也讲到了范仲淹“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的名句。有人说，宋总说这些很政治，有点遥远，但其实我们今天应该考虑这些经济层面的、核心价值观层面的事情。企业不是一个挣钱的机构，应该是一个有灵魂、有血有肉的、优秀的为社会服务的机构，也需要心理的指导。作为企业家来讲，应该是有思想的，有思想才能被尊重。如果你说你有钱，人家可能觉得你真有钱，但是反过来说，比你还有更有钱的人？如果你说我有思想，对方会反问自己，我们有什么思想？一定是这样的。所以，做企业首先有思想，然后才能想赚钱。没钱但有思想，这句话不成立，有思想的人也应该是一个社会财富的拥有者，二者应该是统一的。

　　最近大家问我，宋总，你对自己怎么看呢？有几个好朋友对我有些评价，比如导师、领航者、铺路石，其中我喜欢铺路石这个说法。为什么叫铺路石呢？因为我是搞建材的，铺路的材料是最坚硬的也是最平凡的，铺路石坚实了，人踩在上面，车轮压在上面都会很安全。我希望自己能做这样一颗铺路石，让每一个行走在路上的人，放心地、满怀希望地走向远方。这就是我的追求和归宿所在。

　　最后，我想送给大家一首诗。我上高中的时候，很喜欢上海出的《自然辩证法》杂志，一个月一期，每个月我都会到新华书店去买，里面介绍的都是过去的技术、历史、人物、大师等等。其中有一期杂志中刊登了一段歌德的诗，从十五六岁到今天已近耳顺之年，我一直没有忘记，不时在心里默默诵读，因为歌德的这首诗在我的人生道路上一直激励和鞭策着我：“辽阔的世界，宏伟的人生，长年累月，真诚勤奋，不断探索，不断创新，常常是周而复始，从不停顿。忠实于过去，而又乐于迎新，心情舒畅，目标纯正。啊！这样又会前进一程。”