由解放日报、上海国有资本运营研究院以及上海市经济管理干部学院共同举办的2014上海国资高峰论坛于12月19日在上海举办。论坛主题：新常态 新跨越。上图为东浩兰生国际服务贸易集团党委书记、董事长戴柳。（图片来源：新浪财经）

　　新浪财经讯 由解放日报、上海国有资本运营研究院以及上海市经济管理干部学院共同举办的2014上海国资高峰论坛于12月19日在上海举办。论坛主题：新常态 新跨越。上图为东浩兰生国际服务贸易集团党委书记、董事长戴柳。

　　以下是文字实录：

　　戴柳：谢谢主持人，大家上午好！感谢主办单位给我这样一个机会向大家做一个汇报，我汇报三个方面。

　　第一是我们的开创篇，也可以说是我们的创业篇。第二是我们的竞争篇，转型当中如何竞争。第三探索篇，我们最近在探索一些什么。

　　我们在开创篇当中，还要讲一讲我们是谁，我们以前是谁，我们现在是谁，我们被谁改变。

　　我们以前是两个集团，一个叫东浩国际贸易服务集团，一个叫兰生贸易集团，17年前，1997年11月份，当时国家经贸委领导到上海调研，说，中国准备进入WTO[微博]，货物贸易竞争厉害，上海市那个时候外经贸委有5个外贸公司，组建集团的时候讨论一下，能不能做一个服务贸易集团。所以，我们成了第一家服务贸易集团，当时上海市市长跟我说了一句话，5家都是外贸公司，大饼店+大饼店就是大饼总店，还是做大饼，有没有可能服务业转型。17年来，这个集团在服务贸易上经历98年的亚洲金融风暴，08年全球金融危机，这个集团从年销售收入23亿到去年是948亿，每年是以22%的增幅在增长，没有间断过。

　　当时的兰生集团，先于东浩，也是一个很特殊的，先有股份公司，去年是兰生股份20周年，后有兰生集团，我们的前辈都跟我说，兰生股份是外贸第一，但也有别的说法。 2013年12月18日市政府的分管领导为企业揭牌了，成立东浩兰生国际服务贸易集团，现在简称叫做东浩兰生，实现了联合重组，媒体这么说，12月17日市委召开国资国企会议，下发了20条改革《意见》，我们借了东风，17日开会，18日揭牌，媒体认为我们是打响了新一轮国资国企改革的第一枪，给了我们第一枪的美誉。

　　一年下来，我们提出要过三道槛，第一叫做融合槛，因为两家都是不同背景，一家是做人力资源、会展传播和现代贸易，一家主要就是做国际贸易的，以进出口贸易为主，现在合在一起。第二槛叫做增长槛，一家是刚才说了连续17年的增长，一家增长曾经很辉煌，但是碰到瓶颈期。联合重组同样面临第二槛增长。第三槛就是转型槛，今天提到的命题如何转型。一年的报告出来了，整整一年过去了，我们今年的规模和效益是：截至1月底，我们有两个数字，一个数字叫海关数，一个叫统计数，今年我们预计可已接近50亿美元，1-10月份已经超过44亿美元，在中国外贸企业50强当中，上海是第一阵地，我们在中国是50强。刚刚光明说是1200亿，我们可以做到近1100亿，我们效益也是创下历史新高，我们规模大概也可以增长14%，效益增长14%以上，这就是我们重组以后的第一张成绩单。

　　说融合，因为我是党委书记，特别关心一件事情，维稳工作做得好不好，一年下来，我们没有一个上访，甚至没有一个信访，平稳过渡。如果说转型，今年可以说在三大主业上，我们在人力资源业务上，可以说，在中国已连续7年稳居第一，第二第三加起来是我们的份额。我们所做的国家会展中心，最具规模、最具水平、具影响力的国家级会展水平。现在我们在虹桥做的国家会展中心，我们在现代贸易当中所做的，我们也从1.0版升级到2.0和更高版的升级。

　　我们被谁改变？我们被两个方面改变，第一方面，我们被开放改变，我们在上海是中国改革开放的重镇，打造800亿营收的外服，这是开放所带来的，我们经过开放的洗礼。第二我们是改革的突围，我们被改革所变，我们集团成立的时候，在外贸上资产负债率统计上，我们是负资产，资产负债率超过百分之百，但是我们债务重组以后，现在外贸的资产负债率全面处于良性状态了，我们的改革就是从我们的无限责任公司变成有限责任公司，有限责任公司变成经营者群体持股的公司，经营者群体持股整体向有限合伙人制升级版探寻，这就是我们被谁改变。

　　第二方面，我们的竞争篇，第一先做学习者，第二敢做追赶者，第三争做领跑者。本土企业，国际经营，在2013年汉诺威工业博览会上，第一次提出工业4.0，一年以后的今天，我们学习德国展示当中著名的SAP和菲尔斯普展示的工业4.0版全体系，我们在学习的过程当中，很注意把握当代的节奏，去年的全球德国最新版，今年在我们的上海版上，中国版上就体现出来了，我们把德国工业4.0在中国的展台上展示的时候，我们就知道我们是融入了学习了国际最先进的经验。这是先做学习者，但是我们不学习落伍、腐旧的，我们要学创新的。

　　第二我们也要勇于做追赶者，追赶什么？追赶我们要能够整合资源，进行专业的服务，这是我们集成在国际会展业最卓越的成就，我们追求的是专，让整个展览当中的两个方面，一个是参展者，一个是参观者，成为他们的天堂，这是我们的追求。所以我们敢做这样一个追赶者。

　　争做领跑者，聚焦我们所做的范围，你可以看到我们这次展览当中，实现面对面交流，人与人需要交流，我们觉得，现在不是光实体，而是线上线下必须互动。所有展览在线上都可以看到预览，不是展览开始才可以看到，在展览开始进行预览，展览开始可以跟参展商进行交流，所以我们的领跑者不仅仅限于传统的展览模式，而是颠覆过去只有线下没有线上。

　　领跑者强调国有资本，民营机制，我们是国资委[微博]出资的全资子公司，我们做的行业全部是竞争性行业。这张照片可以看到这是有60多年的上海5号，这是百分之百的传统外贸公司，计划经济的产物，那么今天可以说，他已经完全是市场经济的产物了，他的注册资本现在是1亿，51%的股份大约5100万的资金是我们集团出的，4900万的现金是有限合伙人近60多人出的。所有的经营按照有限合伙人规范来经营的，经营都是大宗类商品，所以他有的竞争机制完全市场化。

　　人才为本，品牌为媒，大家可以看到上海外服，今年正好是30岁，我们能够管多少人，我们管137万人，我们是专门做人力资本的，是以人为本的，所以我们提出人才为本，人力资源大家都已经定位叫做第一资源，这个品牌最重要，所以品牌的过程当中，我们打造是全球性的，至少在亚洲我们认为我们是在人力资源服务上，我们是顶端的品牌之一。

　　探索篇，战略正，战术奇，这轮国资国企改革是以国资带动国企改革，国有资本的性质不能变，但是更大变化的是要增强我们市场的竞争性，有一个案例，我们在做国家会展项目过程当中，旁边有一个很强的功能性项目，政府希望我们来做，因为我们是国企。我们欣然接受了，因为是国企，因为是国有资本，我们要体现出资人的意志，但是我们又创造性的做了这个项目，因为满足功能性需求是需要的，但是必须符合市场原则，所以我们在考虑这个方案的整体过程当中，更多考虑适应市场竞争，适应市场的发展，这就是我们在考虑战略要正，战术要奇的一个示范效应。

　　构架正，构思奇。我们在构架整个集团的时候，强调法人治理结构，规范运作。强化法人治理结构，不仅包括集团，而是下属企业上上下下都要有这样的规范示范效应，有了这样的规范示范效应，靠什么去推进，靠改革去推进，我们提出要有1.0版、2.0版，都是向法律法规、规章制度健全的情况下推进的，这样的话，我们认为架构可以正，构思也可以有比较多的奇特创新。

　　品质正，品种奇。我们强调的品质，是集团不搞歪门邪道，我们要靠效率取胜。围绕效益是主体，不赚钱的事情我们不做，既然我们是竞争型企业。强调可持续的赚钱，讲究投入产出回报，所以在三效的架构下，充分发挥市场机制，我们提出了弯道超车，因为除了弯道超车，我们别无选择。

　　谢谢大家。