上图为复星创富投资管理公司执行总裁张良森。

　　新浪财经讯 由解放日报、上海国有资本运营研究院以及上海市经济管理干部学院共同举办的2014上海国资高峰论坛于12月19日在上海举办。论坛主题：新常态 新跨越。上图为复星创富投资管理公司执行总裁张良森。张良森表示，精细化管理得天下。现在各行各业其实都产能过剩，所以靠增长来带动的机会越来越少，那么投资或者是混改以后，一定是比这个企业管的精细不精细，所以就是精细化管理得天下，所以在混改的设计过程中，会有很多管理的机制的搭建。

　　以下为张良森发言实录：

　　张良森：非常高兴，非常谢谢组委会给这样一个机会，来跟大家学习。这个题目是我非常感兴趣，因为最近一两年十八届三中全会以后，这两年特别是2014年的话，中国涌现了好多国企改制的项目，有些是上市的，有些是非上市的。那么刚才主持人也介绍了，我们集团也在这么众多案例里也参与了。我今天想跟大家分享的，是这么三块内容。第一块国有企业改制的最佳窗口，这个我等下会从宏观上论证，因为十年以前的话我们国家比较密集的国有企业改制，就是1998年这个世纪之初有一片，那个时候我们集团也参与了一些，我觉得那一次国企改制和这一次国企改制其实有很多非常大的变化，所以我想表达的第一个概念叫做国企改制的今后两三年吧，还会不断的涌现出很多国企改革的机会，所以这个窗口的话经过几年还在，这是第一。

　　第二我想讲一下，国有企业改制的。国有企业改制我们认为实际上是一个系统工程，实际上是一个非常细致的精细的设计，他涉及到方方面面，所以我们就要首先让员工满意，让管理层满意，让国资满意，还要让股东让客户满意，所以这里面不同企业不一样，所以没有千篇一律的方法。那么第三个想分享一下，就是我们集团在参与国有企业改制过程中去探索的一些经验。先讲一下国有企业改制最佳的窗口，大家从两个宏观的数据可以看到，其实实际支出这个是所有的国企，他当时的收益率其实是比较低的，都在3.5%、3.2%左右，到2002年、2003年，慢慢的一直到2007年、2008年的时候，我们所有国有企业的收益慢慢起来。大家知道这一波为什么起来，这一波起来其中有一个很大的原因是，实际支出因为国有企业当时负担挺重的，所以1999年底的时候，我们有很多国企的坏帐包括银行的贷款都停掉了。四大银行成立了四大资产管理公司，当时剥掉的坏帐总额是一万多亿，这个时候相对国企，大部分应该说都是国企，这部分相当于降低了这个企业的负担，所以下面资产负担力，就维持做。因为2003年以后，中国经济发展也非常好，所以2003年以后一直到2008年我们认为比较合理的水平，就是50%到60%之间。那么这五年，看到这些数据这两个指标其实都在恶化，我们的收益率全国的国有企业平均收益率，也从最高的时候6.7%下降到现在，其实平均的市场负债率从60%不到，到现在上升到66%左右。而且这样的趋势从来没有调过，所以我们认为特别是全国经济还不是很好的情况下，所以我们觉得国企态势不是很热化，但是我们又觉得现在如果按社会上，大家把中国的企业分为国企和民企，国企又是我们非常羡慕的对象，因为我们认为其实现在如果从产品的市场竞争力来说，我们认为国有企业的产品竞争，实际上有竞争力的。因为现在如果从最后市场终端来说，如果把它化分成B2B和B2C，我们现在很多B2B的企业，为工业企业服务的，其实现在好场景都在国有市场，因为B2C是中高服务所以有整个服务模式和服务态度服务质量上，所以这块可能民营企业占的比重比较大。如果从制造业或者装备业，好的在国际上有竞争力的，其实现在还在国企手上，所以国企的竞争力比较大，国企特别是在比较内省份，其实国企招的人也比民营企业更有吸引力。一般的民企在上海啊，在北上广感受不到，但是在内地就能感受到，很多知名院校都选择国企，所以国企有人员的优势。我想这个表达意思就是说，我们自己趋势其实是国企在有场景竞争力和人员优势的情况下，那么今后几年，我们觉得从中国现在打破垄断，公平待遇公平竞争，所以原来国企的一些优惠待遇，包括信贷的优惠，工业用地的优惠等等，可能慢慢的会落实，所以这个因为今后几年，可能大家同样从政策的环境来说，大家属于同一起跑线上，今后几年可能国企和民营公平竞争的机会更多一点。

　　所以我们认为这是第一个。混合所有制改革的最佳窗口，我们觉得今后几年照样存在。

　　第二个我想表达一下，这张表实际想讲我们的国有企业的资产总额还是很大的，总资产现在接近一百万亿，91万亿，净资产也有30几万亿。这么一个庞大的资产里面，其实从它的分布来说，有些是B2C、有些是这个服务啊跟整个国家安全啊，其实不是很重要的，但是很大的比重。这些我觉得刚才各位嘉宾介绍的，完全充分竞争的市场。所以这里面，就是说这样一些东西用来做混合所有制改制，起码顾虑少一点的，比如说这里面的制造业啊、化工、餐饮服务、旅游这些，这个国防军工啊。我想表达的意思就是说可以进行混合所有制的领域，和资产的总额，和企业的数量，其实还是非常强大的。第二个，我们可能从2000年开始，集团参与改制，有三十来年。我们认为国企改制，首先是改什么，我觉得第一个改，其实就是大家经常说到的自理结构。我们认为，这个其实大家经常讨论的混合所有制，其实感觉股权是多元化的，但实际上从治理结构上来说，其实他还没改，我心目中混合所有制改制，我觉得实际上股权不能太分散，比如说第一大股东降到绝对控股以下，比如说40%，然后2+3大于1，就是说第二大股东和第三大股东加起来大于第一大股东，这样在开股东大会和开董事会的时候，其实就是说任何一个议题其实都可以拿出来充分讨论，所以我们也从我们所参与的这些国企改制里面，就是说第二大股东比例比较高的，其实开股东大会的时候，开董事会的时候，起码到开会之前大家准备的议题的准备的充分程度就很高，因为如果你提了议题，不做好充分准备，你就怕其他的股东拿出来跟你讨论，你就探讨不下去。所以任何一个股东任何一个董事提出来议题，其实在提案之前都做了很详细的市场调研和策略，就是你要实施下去。所以我心目当中最佳的股权结构，股东不一定太多，但是可能国有民营我们都有包括管理层也有，所以我很多参与的改制，包括非上市的，所参与的国企改制应该说百分之八九十吧都有管理层的记录，那有些可能特殊原因没有。我们管理层持股，这个跟我后面第五项有点差不多，这个其实是国企改革非常重要的，第一个是股权，第二个是用人机制和职业经理人的制度，这些东西其实构成了一个国企改制的目的，其实是提高经营效果，其实是增加国有企业的活力。所以第一个国有企业改革的，重点是改制。如果混合所有制股权的时候，想这样改完以后自己没改善，其实它的改革不处理。那这里面讲起来大家经常听到，其实发现一个能够改变治理结构的东西，股权结构其实是很难的，这是第一。第二我们认为混合所有制改制重点，就是和谁混改，就是你找混改的对象。复星集团也不是每一个行业都会那个，我们其实也不是说每一个行业每一个国企我们都去寻找，我们其实是找我们集团在这个国企里面，我们能够帮上忙，或者我们能够发挥作用，我们有能够有优势互补的一些行业我们才去参与，所以我们参与一些国企，我们首先跟对方在探讨这个企业长远的发展战略，这个企业长远的发展战略，如果这个企业没有战略，或者说有些战略是在桌面上，我们是说这个企业未来几年真正实实在在运行的战略，要实施的战略，那么我们可以跟他共同去探讨，这个未来三到五年，或者未来更长时间的这个战略，然后围绕这个战略，寻找可以嫁接的优势，形成优势共同提高企业的核心竞争力。我等一下第三块还有一两个案例稍微展开一下来表达混改跟谁改，其实是要找一些刚好符合这个企业长期发展战略的一些来改，不是寻找一些关系能够够得着的一些来改。

　　那么第三个，其实这个问题这两年，很多参与国企改制的时候，可能有些也碰到，其实因为中国现在国企跟十年以前的国企不一样，现在国企很多国企其实已经非常庞大，因为我们世纪之初可能国企一些不良贷款，那么现在国企，因为我们现在国有企业管理制度更加优越，但是很大的国有企业里面还是还是有很多不良的资产，那么这些不良资产，现在不同的省份也出现了一些，像浙江、江苏，成立一些，就从国资委[微博]手上也成立一些，把不良资产给剥离掉。那么另外一些省份没有这样不良资产剥离计划，我们更多通过增量，然后来把这些不良资产，通过增量来消化这些不良资产，但是你必须要有方案，就是你在改制的时候，必须要把这些不良资产剥出来，因为改完制，企业要核算更加精准，有很多核算的部门核算的人，所以如果不良资产在某个部门或者某个事业部，那么其实对绩效考核的公平性是有影响的，所以在改制的时候会把一些不良资产给剥离出来，即使回购回去那么这块也是要有创新方案。

　　那么第四个，我想讲我们有经历过一些改制创新，就是很多国企，这次改完以后国企还是第一大股东，但是已经不是绝对控股了，比如说40%第一大股东。那么这个时候在国有企业，在国资管理序列里面，其实他还是国有企业，还是遵循国有企业，但是有很多地方国资委[微博]也有创新性的，就是股权比较分散，比如第一大股东占到40%了，第二大比如说复星是占到30%，第三大有20%、30%，那么这样2+3大于1了。那么这个时候，很多地方国企创新性的，这个时候企业退出国有企业的管理序列，大家听这个词感觉没什么影响，其实企业运行中，如果一个企业退出了国有管理序列，但是他还是第一大股东，对这个企业的效率和活力的提升，其实是非常重要的。包括这个董事长要出国就方便了，因为现在中国很多大的国企都是国际化的企业，那么经常有出国考察出国订购，或者出国建企业，批要批半个月一个月，所以很多很多，包括决策程序会更快。所以退出国有企业管理序列，如果条件成熟，我觉得这个也是可以探讨的。

　　第五个想讲的一个重点就是前面这四个，在构建这四个其实都是为第五个服务的，第五个就是混合以后的企业运行机制，特别是用人机制，职业经理人制度。就是说我们的说法国企改制，或者说混合所有制改制，他只是从一个最高顶层改掉了，其实下面还有很多很多二次改制的机会，包括下面子公司怎么改，子公司我们有很多企业也鼓励子公司，下面子公司或者事业部的高管，然后入他子公司那里去，因为入他子公司那里去，他管理的主动性会改善子公司的业绩，所以这里面包括职业经理人制度。用数据说话，就是管理能力，培养人的能力，然后他的事业部运行的时候或者分管那块运行的年度的绩效，每年都有这些数据评估，然后评估以后根据一两年的业绩，我们也会在董事会里面来推荐，相对于高管人员，包括用人机制。

　　第六个，我们觉得，我取个名字叫精细化管理得天下。因为中国现在经济到达这个阶段，供不应求的市场，卖方的行业，卖方市场已经很小了，现在各行各业其实都产能过剩，所以靠增长来带动停长，像十年以前靠增长带动停长的机会越来越少，那么投资或者是混改以后，他的目的是什么，一定是比这个企业管的精细不精细，所以就是精细化管理得天下，所以在混改的设计过程中，会有很多管理的机制的搭建，这个不同企业是不一样的，这是我想讲的第二个，就是国有企业改制的一个重点。那么第三个我想讲一下就是复星在参与国有企业过程中的一些探索和体会，我们这里面还列了包括主持人说的几个项目我们也没写上，我们现在有三十来个，其中有些是股权比例比较高的，有些股权比例比较低的，还都挺有特点的，都是在各行各业里面前几名的，或者在特别的细分市场里面前几名的企业。我们应该说这些，我们有个数据就是参与这些企业以后，增长速度都比我们参与之前其实都增加了十个点，成长速度和利润收入，把我们参与之前的增长速度和参与之后的增长，这是二十几家的平均数还是挺有说服力的。就是混合所有制改制之前，比如他的成长速度是15%，那么成长之后25%。所以混合所有制改革完以后，这个企业的成长速度确实是快的，那么我们参与混合所有制改制，也是从这么八个方面来提供我们的一个增值，一个就是战略介入。战略介入首先要有战略，我们举国药，国药是我们2003年的时候参与的，当时我们是40几，国资委是51%，参与的时候他是收入70几个亿，那么这十年以后，这十年每年可能并购，这个企业他从原来五个省然后现在变成全国每个省都有的全国化网络，所以并购在里面起到很大的作用，所以当时的战略是外省扩张和内部管理增效，十年我们数了一下并购133家企业，因为我们也是二股东，所以很多并购的案子我们也是参与的。包括我们同样2003年，我们参与了南京钢铁的国资改，那么当时很多战略，主导战略有一个战略是新产品驱动战略，所以这十年，我们每年的新产品，研发新产品这个都是有指标考核的，这是第一。第二是股权结构，我们不追求多元，多元也不是说股东越多越好，所以相对来说还是各有优势的企业然后改的。所以这个里面几乎百分之八九十管理层都上了十个点都不止，其实这个数值是挺大的，刚才方说上港管理层投了十个亿占了五个点，所以这是第二。第三有些在子公司里面也鼓励他股权改革，包括子公司的这个管理层，参与到子公司里面去，所以各种各样的目的只有一个就是把企业的效率提高，刚好他的管理主动性能够影响他那块业绩。那么治理这块，董事会的多元化，所以我们就增加上董事会，就是我们有公司法规定，比如13个可以上董事会，但是我们在实际运行过程中，也会增加一些重要的事项，然后把他放到董事会，只要这个企业有这些，公司章程里面上董事会的事项，那我们都放在董事会上讨论，然后董事会里面包括独立董事啊，包括这个也都实实在在发表意见的。第五个就是管理层的激励，我觉得我们大部分其实宗旨超额收利，平均一个底线8%市场收益或者10%，根据他原来基础。然后超额这块有一个基点，那么这个不是一个总公司，可能部门啊，或者是事业部都有这样的核算，有核算的部门。第五个就是围绕精细化的管理，提高经营效率。这里面每年都有，所以我们集团派出去，当然我也参与了一些很多企业的董事，我们派到上面当董事压力挺大的，就是你要对这个企业很了解，所以要提很多的提案，包括年度管理重点，然后每个管理重点都有很多的感觉优化指标和方案，这个指标怎么达成，优化方案到年底会有考核等等。第六个，复星投资业务是我们的主要业务之一，所以我们很多所混改的企业，其实下面的比如并购或者是扩张或者是国际化的并购，其实这里面我们都参与，所以融入到复星投资能力里面，帮助企业业务拓展。

　　第八个，就是我们很重视招人，我们觉得封闭用人制度，企业活力和效率是不足的。所以我们很多企业，从我们这个层面会招一些人，推荐给企业。后面我有一个案例，其实是30个案例的总结，就是我们会从不同的角度来提供增量服务，帮助这个企业的发展。

　　最后我想讲一下，国有企业改制其实每个企业都是不一样的，所以其实是一个非常细致的设计，所以达到是否满意，包括上下客户的满意，团队的满意，员工的满意，包括社会舆论的监督，所以要做到公开、公正、透明，包括股东、政府的满意，这里面其实是一个非常系统工程，所以我说这个意思，因为每个混合所有制改制肯定都有不足，所以包括国企、民营、现在混合所有制参与的各方，其实应该有一个宽宏的心态。混合所有制改前和改后，我们觉得其实从过去参与改制这些来说，绩效是非常好的。谢谢大家。