上图为老凤祥集团董事长石力华。

　　新浪财经讯 由解放日报、上海国有资本运营研究院以及上海市经济管理干部学院共同举办的2014上海国资高峰论坛于12月19日在上海举办。论坛主题：新常态 新跨越。上图为老凤祥集团董事长石力华。

　　石力华表示，今天讲到国资的改革，讲到整个社会经济的改革，民营企业有民营企业的不满意，国有企业有国有企业的一些困难。我说国有企业这几年发展国资管理有一些比较好的增值，经营管理国有企业的领导可能没有什么很大的压力。

　　以下为石力华发言实录：

　　石力华：回想起老凤祥股份公司它的经历，实际我们过去所做的许多事情，按照现在来说也是基本符合了现在我们对混合经济的一种企业的标准。1997年当时老凤祥有限公司就进行改制，当时改制今天早上参加会议许多领导都亲身经历了，他们也都亲身经历了老凤祥的改制过程，就是包括我们国盛的董事长张立平董事长，包括我们现在光明的董事长吕永杰，当时都是上海轻工的董事长、党委书记和总裁，包括现在我们上海市国资委[微博]主任、党委书记徐逸波同志，当时也是作为上海轻工的总裁，亲自主持了老凤祥1997年的改制。

　　老凤祥1997年的改制，它的前身是百分之百的国有控股的企业。1997年时拿出22%的股权给了所有人，2002年时因为整个企业当时非常困难，大量的员工因为当时每一股原始价一块一股的股权当时净值跌到了7毛钱，实际上整个情况已经处于一种账面上虽还略有盈利，但实际上已经处于亏损的状态。当时许多员工都把股权退出来了，退出来以后我们进行第二次改制，在上海市轻工业领导下，把极大部分员工退出来的股权转让给我们的经营团队和技术团队，包括重要岗位的。所以当时我们把22%的股权从1500多个员工的平均持股的基础上，整合集中起来，落实到249个企业的经营者、管理者，和技术团队，这部分人当时达到149个。那么除了149个技术人员、经营管理人员以外，再留有大概一百名左右职工，他们不愿意退出来，继续持有股权。很遗憾的是，我们当时不讲成绩，实际说党的十八大三中全会召开以前，有相当的一段时间，许多方方面面都把这种机制好像是看成了一种历史的遗留问题。包括当时一段时间呼声很高的清理持汇、取消持汇，要停止经营者持股。所以我感觉到为什么说我今天谈混合经济，我就感到比较轻松的是，十年以前我们做的事情，到今天被证明了是正确的事情，我想在中国的社会当中，有许多事情都是这样。这是我第一个感觉。2005年1月12日《解放日报》第九版经济版曾经全文刊载了我们当时实现的设计人员、技术人员持股的一篇文章，包括我们当时实现首席设计师年薪十万，我们的首席设计师一个人最高的持股一百万。当时的这篇文章就是充分地反映了老凤祥在混合经济过程当中，我们所做的一系列方法，和我们的成效。

　　我想今天第一个问题就是和同志们简单地汇报一下，老凤祥十多年来所走过的历程以及取得的成绩。现在老凤祥股份公司下面有三个子公司，一个是我刚才介绍的混合经济制的老凤祥有限公司，一个是原来的上海工艺美术总公司，一个就是中国第一铅笔有限公司。在这三个公司过程当中，上海老凤祥有限公司是职工和经营者持有30%的股权，然后上市公司是持有70%的股权；在上海工艺美术总公司中，我们下面有八家企业，是从2001年开始逐步改制组建的混合所有制企业，比如说像工艺美术总公司下面的工艺美术拍卖行，那个西泠印社、上海工艺美术城、上海工艺美术服务部，包括老凤祥的典当行，这些企业实际上都已经是从2002年开始是陆陆续续改制成的混合制经济，其中工艺美术拍卖行，总经理、副总经理分别持有30%和15%的股权，所以这个股权改革整个股份公司，当然从股份公司层面上来说，它更是一个混合经济。

　　我们1992年上市公司发行了A股，黄浦区国资委[微博]持有我们上市公司42%的股权，目前除此以外，其他的都是公众，所以是一个更好的股份制经济。但是从我们整个公司一步一步走下来，我自己的感觉确实是混合制的经济极大地促进了企业的发展。前阶段时间我曾经搞了一个数据的统计，我们整个现在股份公司下面三个子公司，再加上三级公司我们共有56家子公司和分公司，但是其中选择了我们从2002年开始进行改制的八家混合制经济企业，无论是整个经济规模的发展、国家税收的增加，还是股权投资的收益，都是远远地超过股份公司下面没有进行过股改、没有进行混合制机制改革的企业。在2001年的时候，当时我刚到这个企业，它实际上是整个营业收入极低，整个账面利润只有543万，而未分配利润亏损了1300万，经审核大约1亿多的不良资产，到现在总资产已经要接近70多亿，总营业收入去年达到326亿，比2001年基本增长了一百多倍，账面利润到去年完成了12.88亿，增长是一百倍以上。当时2001年老凤祥有限公司税收只有432万，到去年我们的税收接近达到7个亿。所以混改给整个企业会带来一种非常巨大的冲击，在老凤祥股份公司下面的经过混改的子公司，我们的经营团队、我们的员工、我们的广大干部，都是把自己的切身利益和企业的利益紧密地结合起来。老凤祥有限公司近十年的年报可见，批发量很大，去年黄金珠宝销售326个亿，批发将近达到80%以上。市场人士表示，看过你们的报表以后，感觉到你们十年没有一个坏账，都是现金结款的。我们说不是，我们的零售是现金结款，而我们的批发也是有账期的，基本上给我们下面的总竞销、经销商，我们基本上是一个月赊账的账期。但是之所以能够做到十年没有一个坏账，市场人士质疑难道没有资产的损耗？我说有，但是我们十年我们所采取的一些政策和措施，保证企业的资产永远不受到损失。

　　我可以举两个例子。第一个例子，我们企业内部有一个严格的赔偿机制，就是任何业务员对企业造成的损失必须进行赔偿，而且这个赔偿的制度我们是一直扩大到最高的经营层。在营销当中客户坏账，作为当事人、作为管理的每个阶梯的管理部门，你必须进行全额的赔偿，包括我自己也赔偿过。我们曾经有一次，到香港去展览，在展览的过程当中遗失了一颗价值一百万的钻，按照我们的规定，当事人赔20%-70%，因为价值比较高，当事人在工作当中造成的失误，那么按照最低赔20%，另外的80%谁赔，由于是郑老师亲自带队，是我们总公司，老凤祥有限公司总公司到香港参加展览，那么余下来的80万，最终赔到我头上，董事长和总经理各自都赔了12万，以保证机制。那么在平时的工作当中，都是这样非常严格的制度，再例如，这个推销人员出去销售几十公斤黄金，最终回来以后有一个参差的消耗，这个消耗要价值几千甚至几万块，这些东西我们在当事人的过程当中，我们对当事人每个月都进行清理赔偿。因为有限公司就是一个混合型的经济，我们许多经营管理者，我们许多技术骨干，他们在他们的思想概念当中已经有了企业盈利一分钱也都有他们的份额，既用我们大股东的份额，又是我们个人的份额，企业亏本的钱，也有你们个人的份，也有我们股东的份，因为实际上你们也是股东，我们这个22%的员工本身也是企业的股东，作为经营管理层来说，我们不仅要向我们的大股东，也要向我们的其他股东，所以我想实际上我们在这一方面，由于整个经济体制的，一种机制和体制的改革道路，使得整个企业始终保持着一种勇往直前、积极发展的过程。

　　1992年，现在说老凤祥，过去说中铅，老凤祥是第一个除了老八股以外在上海上市发行的，也就是第一批里面的上市公司，当时在我们轻工，当时在我们上海轻工有许多上市公司，第一批上市的是四支笔，中华牌铅笔、英雄金笔、永生还有凤凰，其他产业当中，包括凤凰、永久许多上市公司，极大部分上市公司都已经看不到了，因为他们的祖业都不行了，现在我们许多上市公司，实际上许多上市公司它的壳可能是过去老的，但是它的内部、它的投资主体已经是完全变了，基本上95%甚至99%以上基本上都是焕然一新，我很荣幸，我原来在中铅股份公司我待了25年，到了老凤祥我又待了15年，三十多年的总经理、厂长经理、三十多年的上市公司总经理做下来，我现在还能够坚持做，没有被淘汰。但是反过来我的感觉就是老凤祥的整个机制和体制我们改得早，我们做得早，我们所取得的成果和我们所取得的成效也就来得好，这是我简单的介绍一下。

　　第三，实际上作为经营者来说，过去的已经是过去了，我们现在依然拼命在做，但是作为一个有眼光的经营者，一个有远大理想的企业，我们更要考虑是我们的未来。我是最近刚刚接任老凤祥股份公司董事长，那么我直接感觉到，老凤祥股份公司从上市开始，从它的纯国资企业中国铅笔厂，到1992年的上市，到今天2014年的今年，我们22年的道路，走得很艰辛，有时候也可以说走得很痛苦，但更多的是欣慰，因为我们是不断地坚持做，我们走过来，我们而且将继续地努力走下去，怎么走，这就是我们现在无论是董事会也好，无论是我们经理层面，包括我们整个企业的员工，我们都在思考一个新的问题，就是我们的未来，怎么发展。现在许多企业面临的是，包括我们上海市国资，包括我们中国的国资部分进行机制和体制的改革，需要时间和精力，但是我们已经改革完了，我们现在面临的问题是怎么把原有的已经改革完成的机制和体制，去更好地去完善，更好地去理顺。但更重要的是我们要充分地光明正大地利用我们现在已经形成的机制和体制去发展我们的企业，所以老凤祥和其他现有的国资企业或者国资控股的已经走在前面的企业现在面临的最重要问题。我们想作为老凤祥来说，未来的思考两个重点，还是要继续坚持创新，坚持突破。

　　16号晚上我在接受第一财经授奖中国商业领袖的圆桌会议上，当时主持人向我提了一个问题，他说过去的十年作为总经理来说你最大的挑战是什么？我说我最大的挑战就是敢不敢做。老凤祥这几年的发展，包括我们从1997年开始机制体制的改革，包括我们1992年一支小小的铅笔，我们就勇于上市，勇于去接受最新的信息，我们就是秉承了七个字，“敢想敢做敢突破”，体现在这七个字的内涵当中，就是始终包含着创新，我们的技术创新，我们的管理创新，我们的机制创新，我们的体制创新，而且不仅仅是创新，更重要的是你敢不敢于突破，我们确实有很多痛苦，今天讲到国资的改革，讲到整个社会经济的改革，民营企业有民营企业的不满意，国有企业有国有企业的一些困难。我说国有企业这几年发展国资管理有一些比较好的增值，经营管理国有企业的领导可能没有什么很大的压力。 

　　所以在未来怎么去充分地在我们的机制和体制上，特别是在我们国资和国有控股机制的体制上，进行一种新的突破、新的创新，我想实际上这个就是我们要做，现在还有很多难度和难点。今天因为是国资的论坛，可能上海国资的角度来讲我们怎么进行改革，我们怎么进行发展，怎么进行创新，但是我们整个中国的企业要进行体制上的突破以及改革。我十多年来，作为一个上市公司的老总，也作为一个国资控股的老总，也作为一个带有混合经济成分的老总，实际上我们是有很多痛苦的。现在的经济体制改革、政治体制改革，现在中央提出来一个顶层设计，因为有了顶层设计以后，就是许多政策从上面往下走，应该是上下结合，顶层设计的东西是一个总体的纲领，我们下面的一层一层设计，最终要落实到企业，落实到一个社会的单体，这个怎么把它更好地架起来，为企业的发展创造一个非常好的环境和创造形成一个非常好的机会，所以我想未来的思考总体上就坚持创新坚持突破。那么从具体上来说是机制和体制不断地提高、创新突破。

　　第二，工作中，要把战略思路提高到企业整个发展过程当中。过去的国有企业都是做到哪儿是哪儿，哪怕是当董事总经理，也是在自己的任期当中考虑一下问题，可能我们将来在这个过程当中，在努力的发展过程当中，我们需要考虑不是三年、五年，甚至于十年二十年。企业要生存下去，老凤祥到今天为止已经具有166年的历史了，在中国的许多民族文化品牌，我们是生命力非常旺盛的公司，从1848年建立这个企业到现在为止，已经是第八代领导班子。第三个就是我们要考虑的企业发展，不仅仅是考虑国有的，我们准备把我们老凤祥这个中国民族品牌，进一步地打造成国际性的品牌。十年以前，上海老凤祥品牌仅仅是上海和华东地区的区域性品牌，十年以后的今年我们已经成为了全国性的品牌，后五年后十年，我们希望把老凤祥打造成一个世界品牌。去年中国在华企业总销售是4700亿，香港销售是1100亿港币，美国市场销售是1000亿美金。我们在未来的五到十年发展过程当中，我们希望老凤祥这个品牌抢占国际上的份额，真正成为一个世界品牌，所以我想今天我就介绍一下我们思想会议的体会，谢谢大家。