由解放日报、上海国有资本运营研究院以及上海市经济管理干部学院共同举办的2014上海国资高峰论坛于12月19日在上海举办。论坛主题：新常态 新跨越。上图为光明食品集团党委书记、董事长吕永杰。（图片来源：新浪财经）

　　新浪财经讯 由解放日报、上海国有资本运营研究院以及上海市经济管理干部学院共同举办的2014上海国资高峰论坛于12月19日在上海举办。论坛主题：新常态 新跨越。光明食品集团党委书记、董事长吕永杰在发言时表示，上海市委市政府和上海市国资委[微博]都提出未来的3-5年，上海要培育5-8家全球布局、跨国经营的本土化跨国公司。

　　以下是文字实录：

　　吕永杰：各位领导、朋友，非常高兴参加今天国资论坛，我对于这个论坛很感兴趣，一般有时间总会参加，如果没有机会参加，我也会从财经频道去看，我自己感觉是要学习，因为可以把论坛跟自己实践的东西加以结合思考，每每可以产生一些火花，对自己还是非常有帮助的。

　　今天我谈谈光明的国际化。从专业化开始讲，光明的国际化是建筑在光明的专业化的基础之上，十八届三中全会以后，上海市委召开了深化上海国资的会议，下发20条《意见》， 改革的导向是三化，提出市场化、专业化、国际化，那么我讲国际化，光明是借助在专业化上，企业的改革、发展、定位，只是都是从自身实际出发的。光明的专业化，实际上是食品，光明组建的时候，是三大企业的联合，他的母体主要是原来的农工商总公司，农工商本身有农业、工业、商业，组建光明的时候，又形成了大的农工商，原来的农场局农工商总公司是一大块，然后以轻工食品制造是第二板块，然后与商业局下面的糖酒公司作为第三块，所以前提是农工商，原来大家都知道，农工商有一句典型的话，叫做360行，行行都有农工商，农工商他所跨越的领域非常广。按照现在国资从专业化的角度来讲，光明按照自身的资源和国资国企布局的要求，现在定位在食品上，所以我们做的第一件事情就是把核心主业进一步的理顺。

　　可能大家也知道，我到光明是整整一年的时间，我想起典型的一件事情，去年刚到光明的时候，正好年底12月底，也是这个时候在企业里面做调研，我到了光明集团下面的房产公司调研，房产公司负责人告诉我，业绩三年翻两番。他讲了以后，大家都很兴奋，但是最终我讲，我并不兴奋，也不是我所要求的，我们是光明集团食品有限公司，光明要盯住食品，所以去年12月调研以后我们今年做得最大一件事情就是梳理光明的核心产业，我们很坚决把光明的房地产从核心主业当中剔除了，核心业是8+2，乳业、糖业、肉业、粮油业、菜业、现代农业、食品制造、食品流通八大块，都跟食品有关，跟食品无关的过渡性的持有不在核心主业上，光明在专业化道路上，我们进一步的加大整合，我讲这个话，国际化是重要的前提。

　　食品聚焦以后，其实食品的发展，我们中国在食品这个方面资源是短缺的，有很多数据讲中国的人均耕地1.33亩，而且中国是全世界缺饮用水的国家，排名在133位国家，中国在食品上的资源实际上也是有限的，所以聚焦了专业以后，我们感觉要承担光明人为消费者提供主辅食品，从这个角度来讲，光明要走国际化的道路。

　　所以今年我们开展了一个光明品牌的大讨论，上下形成共识，提出了光明人的使命，光明人原来提的使命很明确的一条，挂在企业的墙上，叫做民以食为天，食以安为先，光明人的使命就要提供安全食品。这次光明品牌大讨论，让大家感受到，提供安全食品还不够，我们还要保证这个食品的量，所以我们通过大讨论以后，我们提了这么三条，光明人的使命，第一，安全优质健康食品的模范供应商，这就是食以安为先，坚持食品安全第一。第二，上海城市主辅食品的主要承担者，第三全球布局的中国食品领军品牌，含义是什么？第一是食品安全，第二是保障供应，第三是整合全球的食品资源为我所用。我们对光明提出的国际化就是走出去拿回来，走出去整合资源找资源，拿回来就是为我所用，提供安全健康的食品，这是今年大讨论形成一个很重要的共识。

　　在这样的理念下面，这几年光明的国际化是迈出很大的步子。我们从原来的光明国际化是战略提升到未来成为跨国公司是一个目标，所以在大讨论的过程当中，大家感受到光明人的使命，感受到专业化、国际化是光明未来发展的一个导向，一个方向，所以今年我们在国际化方面继续往前走。我们在具体的做法当中有一些可以交流，这是我们自己的做法，企业结合自己的实际提法和特色。

　　我们的国际化，在并购海外食品企业的时候，首先讲区域的布局，没有全球开花，我们聚焦在三大区域，这几年走过来主要是在澳洲、新西兰和澳大利亚，在欧洲，在东南亚，这是我们第一轮走出去的区域布局。第二在产业的布局上，也是三个方面：

　　第一是资源，我们现在做的企业当中，好多企业的收购，只要是食品资源，比如新西兰奶制品的资源，比方现在澳洲的布局，肉的资源、饲料的资源、粮油的资源，包括我们现在正在做的以色列的项目，第一是资源性。

　　第二是渠道性，我们整合了海外食品渠道，可以拿到更多的资源和拿到更多的食品产业的渠道，我们在澳大利亚就是渠道性，我们在法国就是渠道性。

　　第三是食品产品，英国的(维多麦)就是食品产品，刚刚收购完的就是意大利橄榄油是食品产品。海外的布局除了区域方面，我们的产业的分布是以资源、渠道和产品，也是聚焦在这三个方面。

　　并购过程当中我们逐步梳理出我们并购的五项原则，第一我们选择的企业要符合光明的战略。第二跟光明现有的产业和企业能够产生协同。第三收购企业我们进入的行业或者是企业有风险，但是这个风险可控。第四现在选择对象的企业管理团队是优秀的管理团队，我们能够把他留下来，继续的管理这个企业。第五我们在收购的时候价值是公道的，是合理的，是可以接受的，不是说越便宜越好，货有所值。所以这是光明对外并购当中的五项原则。实践证明，我们这么做，现在一步步走来非常稳健的。

　　光明现在的国际化指数是13%，国际化的业务超过20%，今年光明的营收超过1200亿，20%已经在国外的布局，国外经营的企业在做。今年在光明品牌大讨论的时候，特别是在国资委[微博]要求各个企业制定未来3-5年改革方案的时候，我们提出了光明未来的战略导向，就是改革导向，我们是5+1，除了专业化、市场化、国际化，我们还提出了光明证券化、规范化加人才战略这样一个改革的导向。

　　在这个大讨论的过程当中和制定光明改革方案的过程当中，我们提出了光明未来的愿景是核心主业突出，国内领先，国际有竞争力，品牌有影响力的一个综合食品产业集团。上海市委市政府和上海市国资委都提出未来的3-5年，上海要培育5-8家全球布局、跨国经营的本土化跨国公司，国资委也要求我们重点推进走出去，像培育跨国公司的要求，所以讨论当中提出来光明3-5年改革发展的目标，我们用了一组数据，12550888500，这组数字已经成为我们员工上上下下大讨论当中大家都非常的明确，什么概念？

　　1，光明未来从战略导向上，我们要成为5-8家跨国公司之一，全球布局跨国经营的布局公司。要成为跨国公司有一个重要的指标就是国际化指数要超过25%，我们争取到2018年左右光明的跨国指数能够达到25%。到今天为止，光明应该在海外有9家企业，投资已经超过300多亿，这是25。50是光明的资本化，50%要成为证券化。888，所有的核心主业要占到80%，跟食品相关的，光明现在还保留我们农工商房产，还保留上海第三大的出租公司(海博)，即使保留在里面。第二是经常性的收益要达到80%。第三组成集团各个企业的所有制结构80%能够混合所有制，最后一个500，争取再过5年进入500强，因为今年能够突破1200亿，估计到2018年应该从规模上亿来讲可以。

　　光明仍然坚持改革发展过程当中光明的国际化是刚刚开始，所以我们还会坚持在重点区域，在重点领域局部的来整合食品的资源，来为我们消费者，特别是为上海的市民，我们承担主辅食品，我们从明年开始突破，在留下原来优秀管理团队的基础上，明年开始向海外派我们的管理人员一起和原来的团队一起经营国际化的公司，这是我们一个新的课题，我们会努力。

　　今天借此机会感谢大家，在光明发展过程当中得到方方面面的支持和帮助，利用这个机会谢谢大家，包括兄弟单位，包括社会有关方面，包括政府的有关机关对于光明一路走来给予很多关照，光明现在还在努力，希望大家能够一如既往，我的汇报就到此结束，谢谢。