由解放日报、上海国有资本运营研究院以及上海市经济管理干部学院共同举办的2014上海国资高峰论坛于12月19日在上海举办。论坛主题：新常态 新跨越。上图为上海国际港务集团党委书记、董事长陈戌源。（图片来源：新浪财经）

　　新浪财经讯 由解放日报、上海国有资本运营研究院以及上海市经济管理干部学院共同举办的2014上海国资高峰论坛于12月19日在上海举办。论坛主题：新常态 新跨越。上海国际港务集团党委书记、董事长陈戌源在发言时表示，我们的利润规模净利润从06年29亿到去年实现了52亿，整个集团的净资产收益率始终稳定在11%左右这样一个水平。

　　以下是文字实录：

　　陈戌源：上港集团是一家整体上市公司，因为我们没有母公司，我们是上海市国资委[微博]直接持有上港集团的股份。06年整体上市，我们的市值1450亿，上港集团大家不太陌生，我们是一家港口类企业，有四大板块，以港口装卸，港口物流，港口服务和港口商务为主的四个板块。我们从2000年整体上市到现在，上港取得很多的进步，从净资产200多亿到去年年末达到498亿，我们的利润规模净利润从06年29亿到去年实现了52亿，整个集团的净资产收益率始终稳定在11%左右这样一个水平。我们综合经济指标在全球港口企业当中，名列前茅，集装箱吞吐量多年排在第一，上海国有企业是完全可以大有作为的，而且是能够做到大有作为的。

　　从上港集团看创新之路，最近发生在上港集团的几个故事，跟大家分享一下。

　　第一我们已经顺利推出了上港集团员工持股计划，为什么我们做这个计划？这些年来集团不断在思考，在研究，因为上港集团股权结构，国有股比例较大，占到90%左右，因为国有股的比例比较大，要形成市场化、专业化的运行体制机制，客观上是有难度的，上港集团作为一家希望能够成为一个可持续发展的企业，市场化、专业化、国际化的经营决策体制机制这是企业发展的必然保证。股权结构说明的问题是，企业归根到底是老板说了算，老板是什么样的眼光看待这件事情，会对企业的整个经营机制产生重大影响，所以我一直呼吁上港集团的股权比例应该把国有股的比例往下调，应该吸引更多的战略投资者参与到上港集团，使上港集团法人治理结构，体制机制能够真正的朝市场化方向走一步。

　　上港集团推出员工持股计划这是前进的一步，如何增强活力和动力的问题。一个企业，我始终认为员工是企业发展的主体，经营团队起一个引领的作用，但是员工是一个主体，怎么把员工的活力积极性充分调动出来，这是这个企业不可战胜的重要保障，为了进一步增强企业的发展活力，进一步增强企业的发展动力，包括进一步健全企业的法人治理结构和企业的管理体制和机制，通过几年的探索，提出了员工持股计划。为什么不搞管理人持股，对一些企业可能是适用的，对于上港集团劳动密集型企业来说并不适用，所以我们主要方向是放在员工持股上。

　　员工持股计划是几年的储备酝酿，我们对方案是做了准备的，在认购上，上港集团2万多名员工72%自愿认购上港集团非公开对象增发，完全自筹资金，管理层规定，员工自愿，管理层有约束的，管理层必须持有公司的股票，一般员工5千-15万股，中层管理层从5万-30万股，集团管理层15万-40万股。现在正在上报证监会[微博]，方案还没有正式实施，但是在员工当中这个机制已经发生很大的反响，我觉得员工发生4个变化，一个是更加关注公司的股价，原来公司股价很多员工不关心，因为你是一个股东，你既是一个员工也是一个股东，他对公司价值的关注比以往任何时候都要强烈的多。第二更加关注公司未来的发展，公司怎么发展，这个利益是公司38万人。第三更加关注员工个人在公司当中的价值。第四更加关注整个公司的经营决策管理，怎么来保证一个稳健的集团公司管理。我们专门设有持有人会议，把36个月解禁以后仅仅看成是股票交易，看成是奖励，这是不对的，这是一个机制。我们的宗旨就是作为一种机制、活力、动力做好。我相信这个员工持股计划，批准实施以后，对于公司长远的发展产生影响。

　　第二分享一下我们今年请标普和莫迪给上港集团做国际信用评级，这是上港集团第一次，为什么请标普和莫迪来做国际信用评级？第一希望请这些全球著名的信用评级公司到上港集团来看看，给我们定位是什么样的企业，在国际上是什么样的企业，使我们更加清醒地认识自己。第二我觉得更重要的是做很多交流，和这些专业咨询机构交流，看我们在经营上还有什么问题。第三上港集团希望成为码头专业经营商，今年利用自贸区的政策，大大降低集团的融资成本。我们和标普、莫迪重点讨论3个问题，如何看待公司的风险和风险管控？他们是非常看重可持续发展的企业，如何管控风险，你的风险有哪些，那么这个讨论以后，对上港集团来说，这就产生很大的震动，对于我来说也产生很大的震动。第二如何保障你可持续发展的能力。你现在的经营决策、方向，主要经营安排如何保证你的可持续增长，这是第二个讨论的问题。第三个讨论的问题，重点讨论如何保持一个稳健的KPI财务指标。

　　刚刚他们对于我们上港集团的评价还是相当高，最后都给我们A+，是现在上海企业当中评价最高的，这在国际上也是很少有先例的。比如讲到风险管控投资，KPI财务指标也好，像是流动性、现金流，现金流上港集团跟他讨论的时候，上港集团如何保持一个稳健的经营思路，我控制我的投资规模，财务杠杆作用发挥不明显，完全可以做到50%-60%，你的现金流保持在4倍左右是比较合适，过度的杠杆给企业会带来很大的风险，当然也会丧失很大的机会。我让他告诉我是什么样的企业，如何更好的呵护管理好企业，这是给我的第二个体会，上港集团应该走这样一条路，我们跟他建立一条长期发展之路。

　　上港集团是一个港口企业，我们在市政府有关支持下，比较好的把宝山这个地块做了功能转化，原来一个港区现在命名上海长滩，85万的建筑总量，50万是住宅，35万是休闲娱乐商业，打造长江和黄浦江交汇点上一个地标性的建筑，这个项目是不断追求创新和转型的发展之路，我们的港口业务也不断由点到点的货物位移向B2C、B2O产业链的发展，一个新业态的发展，很大程度上决定你这个企业新的生长空间和活力。上港集团这些年效益保持稳定的增长，也在于我们不断注重调整，不断追中产业转型，来适应整个新常态和经济发展的新要求。

　　员工，上港集团“8.15”献爱心，每年8月15日上港集团所有的员工都会主动走向他所在的工作区域捐款，每年捐款不少于400万，这就是员工自己的工资，自己的收入拿出来捐献给这个基金，我们专门有一个管理机构，四分之一用于社会捐献，比如贫困山区的中小学助学，四分之三用于上港集团部分职工遇到重大事件，或者是特别家庭困难的职工，我们为什么要做这件事情，我为什么要讲这件事情？一个企业的灵魂是什么？是爱和奉献，上港集团连续十几年，包括连续一百年不断把爱和奉献能够延续下去，在上港集团铸造起这个灵魂，上港集团不管遇到什么样的困难，有员工的爱和奉献，任何艰难困苦，我们都能够勇往直前，这就是企业的文化观念、文化机制，有了这个文化机制和经营机制，上港集团的发展就会走得更加稳当一些。

　　时间的关系我只能讲这些，上港集团是一家港口型竞争类企业，我们在企业发展竞争当中做了一些工作，但是应该看到，我们未来之路还很长，发展的任务也很重，我们做得并不够好，我们也有很多困难，也有很多问题，但是家丑不可外扬，我们自己心里非常清楚，我们会继续努力，谢谢大家！