上图为飞利浦全球副总裁缪宏。

　　新浪财经讯 第十六届北大光华[微博]新年论坛于2014年12月21日在北京大学邱德拔体育馆举行。论坛主题：“文化重塑与经济转型”。上图为飞利浦全球副总裁缪宏。

　　作为跨国企业，在中国要取得成功，一定要把自己定义为本土化公司，也要认识到中国是一个多元化的市场。今天，飞利浦在中国打造了一个全产业链，我们叫E2E，就是产学研服务一体的端到端的价值链。所以，从整个流程来讲，我们在中国已经落地生根。

　　以下为缪宏演讲实录：

　　缪宏：接下来我更接地气的讲讲我们这些跨国企业的微观实践。我在外企做了20多年，体会非常深，20多年前，中国整个市场占的比例差不多3%，5%。到今天为止，所占的业务比例已经在全世界有一个很高的份额。所以，今天无论从民营企业，跨国企业，中国的声音是非常强大的。所以，利用20分钟时间跟大家介绍一下我们飞利浦公司在中国的本土实践，也希望对大家有志于走国际化的一些民营企业有所帮助和启示。

　　讲起飞利浦大家一定不陌生，我们是1891年创办的，是由Anton和Gerard创办的，说起飞利浦和当今中国有非常深的渊源，因为这两兄弟的父亲是马克思的表哥。所以，当初在马克思做《资本论》研究的时候，我相信他也提供了很多很多的支持。所以，我相信他打造了一个跨国企业对今天中国的变化有帮助。所以，我想全球化其实早就有了，从古到今，人类思想，理论各方面的全球化已经有了。

　　到今天为止有120多年的历史，我们的差别覆盖的非常广泛。从消费电子，比如男士剃须刀，包括学生时代用的卡片，就是七块六毛五的纸带机，到CD、蓝光。除此之外我们在照明和医疗保健上面应该是引领世界整个发展的潮流。

　　我想一个跨国公司，一个多元化的经营，一定有它的运作体系。所以，飞利浦在管理体系里面不断的发展，不断的强化。我们跟麦肯锡，也是世界上非常著名的一个管理咨询，这两年一直在推一个系统，就是飞利浦的运营体系。它是一个全球化的标准，因为我们全球各地大概有几千个业务部门，全球每个国家都有一些实践。如何把这些公司进行管理，既保证它运作的标准化，同时有保证它的创新，这是一个难题。

　　所以，我们从前两年推的一个事。这个很简单，首先把公司的业务流程分成三大模块，第一、怎么从一个思想，从一个想法变成一个产品。第二个模块，怎么从产品走向营销，变成一个实实在在的订单。第三个流程，从订单如何转化成我们的现金，里面包含生产，包含物流，包含一些辅助设备。所以，这整个三块模式我们是一个标准化的构成。除此之外还有一些支持模块，比如财务、法律、人事等等。所以，我们公司三大业务部门横跨各个国家。

　　如果我们看所谓的全球化，从飞利浦公司跟中国本土化来去看，我们一百多年前，我就是有这种模式。第一张图是躺在床上的溥仪用我们的X光检查身体，后面是在西藏的布达拉宫发现了飞利浦很多年前生产的留声机，这边是上海办公室的很多同事的新年派对。其实一百多年前我们的产品已经在中国生产了，目前在一百多年前已经有物流了。骆驼背的箱子就像今天的顺风，也是做物流的。

　　当这个市场足够大的时候，我们就考虑到全面的流程。我们认为是不是也在中国落实。特别是从改革开放之后，整个中国经济非常大，发展非常快，这市场也越来越诱人，任何跨国公司都不可能忽略这个市场。所以，飞利浦也是改革开放之后第一两个进入中国的外商企业。这是我们公司的大事记，我们在中国设立办事处，设立工厂，有各种出发点，降低生产成本，或者更接近原材料采购。包括我们也做了很多本地化的收购，比如我们收购了奔腾，收购了金科威，收购了国内很多企业，或者来跟他们合作。

　　特别在2010年我们提出一个口号，我们提出了第二个本土市场，就是飞利浦在中国不能再定义成是外资企业，或者我们是荷兰公司，美国公司，我们飞利浦中国就是中国公司，我们在2010年提出了很多讨论和实践，我们真正有一个五年期的在中国打造本土市场。发展的今天，我们真正在中国打造了一个全产业链，我们叫M2M，就是从产学研服务，就是从产业、教育、研发，当然这里面还有生产，还有服务，我们整个在中国，称为端到端的价值链。所以，从整个流程来讲，在中国已经落地生根。

　　我们这边很重要的一点，第二个本土市场，我们战略规划不再是总部统一做，真正中国有了计划。当然我们也强调审计和监管，因为现在跨国企业很多都是上市，特别在美国上市，或者在欧洲上市，中国发生任何事情都不是小事情，比如去年我们一个外企GSK出了很多事情，其实对整个公司运营有很大变化。所以我们对审计监管非常强化。当然，我们人力资源，本土化一定是走在前面的，我本人也是飞利浦人力资源本土化的受益者，我们也跟北大光华一起合作，培养我们更多的本土化人才。所以在采购方面形成了很多的发展，即使我们有很多产品目前在美国生产，其实我们采购很多都是在中国做的，因为中国已经通过很多小微企业的努力已经形成非常强大的工业产业链。

　　讲到这里，还有一个就是数字营销创新，这张图是故宫的，其实今天跟中国的形势非常相似，中国互联网的发展突飞猛进，这是一个表格。中国的互联网、电子商务已经超过美国，互联网肯定不是中国的产品，但是我们今天在电子商务的应用上面，应该是去年就超过美国了。我们真正实现了一个“弯道超车”。所以，这个对我们来说是一个很好的印证。其实我们中国人很多人学外语，其实今天的互联互通和移动已经把我们打造成一个现代中国。

　　飞利浦公司也做了很多本土实践，我们在天猫[微博]早就有我们的专业网店，“双十一”一天的采购量占我们非常大的比重，我们也跟阿里巴巴[微博]有战略合作，通过它的云计算、云服务为我们产品更多的增加解决方案，提高用户的体验。同时，社交媒体的发展也是非常大的，我们传统做营销的模式可能是进行一些广告，市场活动。今天可以看到，自媒体、社交媒体的发展是非常好的。所以，我们的营销数字化也在做。所以我们在中国有一个策略，就是我们如何把这个数字营销做到更进一步。所以，我们可以看到，去年很火的《爸爸去哪儿》，或者《中国好声音》有很多的一些实践都通过线上线下的实践来帮助我们的品牌，帮助我们的客户提高它的用户体验。包括《来自星星的你》里边都有我们的一些小小的创意在里面，例如电动牙刷，如何通过社交媒体进行一个整合营销。所以，可以看到，数字化营销对我们有非常大的帮助。

　　中国市场本来就是一个多样、复杂、快速变化的市场。相信在座各位民营企业，国有企业的优秀代表，在中国做好了，我们绝对有信心，因为中国是一个二元，三元的市场，我以前看过经济学的一个报表，采访跨国企业的老总，你对中国的认识是什么？是一个单一市场，还是二元市场，还是三元市场，甚至到六元市场，结果选择一元市场的公司几乎都失败了，中国一定是一个多元化市场。所以，我们也是有多元化的战略，我们有一些基础团队，还有电商团队，来服务我们多元化的市场。所以，中国本身其实就是一个非常国际化的市场，不是一个单一的市场。

　　第二、我们经常叫Think Local，就是以本地客户需求出发进行研发创新。我们去年大卖的一个产品，不是剃须刀，是空气净化器，我们完全按照本地的需求进行的创新。所以，我们去年空气净化器的销量不是翻倍，是很多很多倍。所以，我们在十大电子占了七大市场，非常大，当然这也不是好事。

　　第二、Leverage Gloral，就是今天的资源配置是全球化的，我们以印度的团队进行一些研发，因为这个市场，这个社会欧有分工，所以我们必须以全球化的视角进行资源配置。

　　第三、Go Digital，利用移动互联的浪潮进行营销整合。其实特别对很多走出去的民营企业，特别在国外移动互联也是发展非常快的，特别是像营销方面，更多的Facebook、Twitter、Google。

　　最后，就是要Respect Rules，一定要尊重当地的法律、政策和文化。我觉得从我们跨国公司的实践来说，这些是非常重要的。

　　我们看这些照片，产品发生了很多改变，似是而非。但是，有两件事没有发生改变，第一是人，第二是创新。我们只要以人的需求出发，特别是本地的一些客户的需求出发，做一些有益的创新，无论是本地化，还是国际化，我们一定都能成功。这正是我们飞利浦的一个品牌的口号，就是创新为你，谢谢大家！