由《中国企业家》杂志社主办的“2014(第十三届)中国企业领袖年会”于12月12日-14日在北京举行。上图为孩子王创始人、CEO徐伟宏。(图片来源：新浪财经 梁斌 摄)

　　新浪财经讯  由《中国企业家》杂志社主办的“2014(第十三届)中国企业领袖年会”于12月12日-14日在北京举行。上图为孩子王创始人、CEO徐伟宏。在“青年领袖时间”论坛上，他表示，价值的路径一定不可以缺少数据，如果离开这个就不可持续，靠人做不了，只能靠技术、靠数据。对企业而言，互动几乎是消费者情感建立的唯一的方式，企业需要搭建平台，才有可能产生互动，带来情感。

　　以下为发言实录：

　　主持人何伊凡：下一位演讲的嘉宾做也是儿童产业，有请孩子王的创始人CEO徐伟宏。

　　徐伟宏：我们的企业时间不是特别长，我说在零售行业应该算是老兵，01年开始进入零售行业，今年双11这天我们还是在这个类目里面在天猫[微博]排第一名。传统把我们打上很多烙印。好在今天我们看到张勇举了好几个母婴的例子，我们小川也开始做儿童的东西，似乎觉得我们好象都方向一致。

　　我今天本来是有PPT，中国企业家给我们弄了类似苹果演讲一样，我想这是什么路子。我手上拿张纸，接下来大家可以分享几个关键词。

　　昨天我们在另外一个会上也给我们做了广告，除了会场就有人问我，说的有没有那么好。你说现在全国实体店能不下降就不错了，每个店5000平米以上，大家都关店，你还每年开三四十家店，你开那么多店，不是找死吗。同店的增长连续接近五年超过50%是这样吗，我这说的，确实是这个数字。在11月份我们同店的增长线下达到73%，投资新店带来的没算。对应美国女性的购物网站，我跟它的路径一模一样。

　　我介绍一下孩子王，我们是以实体店为主，现在在全国的十个省30个城市开了60多家的实体店，我们的店跟各位看到的婴童店的差异表面来看就是面积大，一般就是200米左右，我们标准店五千平，最大开到一万多平。内部不一样，他们店里面卖尿布、奶粉、玩具等等，我们是商品加服务，包括孩子吃的用的玩的穿的之外，还有钢琴，舞蹈，音乐培训，儿童娱乐等等。跟沃尔玛差不多，我们1/3是服务，1/3是商品，1/3是互动。

　　我们的店都开在长江流域，这条江我们从东到西是有了。为什么这么开？我们原来做家电，后来我们考虑供应链的协同，这个行业供应链跟家电差量级差太多。我们原来面对合作伙伴都是百亿以上的企业，海尔、西门子、三星[微博]等等，家电苏宁、国美等等，做的比较粗放，因为供应链很强，百亿以上的公司两条线非常的完整，一条是人，一条是货。所以我的仓库跟创维[微博]电视仓库埃在一起。我们不明白为什么这个电视机从这个仓库搬到那个仓库就多了很多钱，原来是有创造价值的设计。

　　为什么从电器到儿童呢，不是因为孩子的钱好挣。我们是判断25-40岁的人是我们上游十年零售经验里面，我们认为社会最有消费欲望的群体，他不是最有能力的群体，但却是最有消费欲望的群体。为什么40多岁以上的人钱多，像李嘉诚这样，他没什么消费，他很多钱，他戴的电子表30、40块钱，穿的布鞋。

　　我们付款营销手段百分之百落在这年龄段里面，他们借钱花也对了。他们其实是认为物质变化可以提升生活品质，这类人非常有消费欲望。对应这样年龄段，我们认为儿童是最能打动他们的，这年龄段绝大多数人都成家了，那时候我们也看到非常多的要素基于人在变化。

　　最先看是开零售店，店开在哪里？后来我们发现商场其实正在以人为中心发生变化。怎么变的呢？从商场原来是干什么？商场就是卖货的地方，卖什么？现在忽然发现它是以人为中心，它从原来卖货卖商品走向卖人的生活。商场、购物中心里面不完全是零售，不完全是商品，它有文化生活，有餐饮，餐饮占比很大。当然包括信息传播载体的变化，基于这样的变化，我做了差不多15年的零售，自己很满意事情，童店的增长，连续五年童店的增长超过50%以上，不包含复合增长，而且是实体店。

　　我们到底怎么做的呢？我想花一点时间介绍一下。我想跟大家分享一下，这是对我们刚开始做这件事情的时候，我们其实有点像二次创业，当时我们有顾问陈老师，我说我们有什么方法，因为有些对零售的理解，上面一个连锁也卖，也有点钱，到底做什么样的事情容易成功。

　　他说这个世界上最成功或者最会赚钱的大家公认就两个人，一个就是巴菲特，一个是索罗斯。巴菲特认为成功的机会在哪？他认为发现低估价格长期持有你就有可能获得成功。索罗斯这个更有哲学一些思考，说成功往往就在一些客观和认知的差异，就是两个消费者对行业的理解。

　　他还举苹果的例子，传统意义上如果出现双寡头就别进去了，进去也赚不到便宜。诺基亚[微博]和摩托罗拉[微博]很牛啊，为什么苹果能做到那么大的市值。他就做两个产品，iPhone还有iPad，我们认为还要加上疯狂的执行。开篇我说成功的机会到底在哪里？你有没有对这个行业，对消费者独特的理解，一切都在以消费者为中心发生变化。因为很简单，就是今天进入了消费者时代。

　　我跟大家分享我是怎么做的，我想从几个关键点，第一个独特的理解和差异到底是什么。我坚定不移地认为任何一个公司包括个人要拥有自己的市场，前提就必须要拥有差异。我说阳澄湖的螃蟹，我们江苏非常好吃的阳澄湖的螃蟹，在南京的金陵饭店卖到的价格比在大排挡卖到的价格贵三倍以上。

　　为什么各自还会存在，我们先不说线上线下。我们说市场形成是有差异的，价格差异，同样的东西卖的比别人便宜。而可持续差异，护城河的差异来自情感的差异。你有没有可能跟你的用户通过你的员工、商品、其他用户对用户产生情感的关系，这种情感最终可以被量化。

　　今天我没有谈太多的互联网，我和社长交流的时候，我们公司没有电商部门，我去年就干这一件事。我把所有的部门全部去掉，整个公司只有三个部门，第一就是顾客研究部，第二是顾客支持部，第三是顾客经营部。什么市场部、采购部、营运部、财务部没有，线上线下都没有。其实现在说的这么极端，对外他还是承担某些职能。

　　我更多是希望我们的权力是按照顾客价值多少在内部是流动。什么意思？现在我一线的员工管顾客管的多的员工是可以配助理，原来是我们几个总经理有助理。我管到500号会员以上员工是可以配助理，一个不够配两个。我们营业员，以前大家认为营业员一个月三四千块钱差不多，我的营业员奖金超过一万应该也有，不是普通现象。很多人薪水很高，有一部分人是有助理，因为我们在公司里面在说人人都有可能是CEO，所以客观的差异我们定义为情感打造。我跟我朋友谈LV的成本是多少钱？几千块钱，他为什么卖那么贵，他就认这个。

　　我们是怎么做的呢？Kidswant，很多人说你们就是卖儿童用品吧，其实不是这样，我们是希望我们把竞争不要直接导向现在的对手，如果我说卖儿童用品，我跟天猫、京东、超市，跟他们竞争。就跟星巴克一样，他就是卖咖啡，他说我不是卖咖啡，我是卖咖啡文化，卖生活方式，你说他要卖咖啡，他跟永和豆浆竞争了，把自己一开始就弄到红海里边。我是觉得我们每个公司这种差异的获得确实是要坚持。

　　这个其实也是为什么我们说我们是商品加服务，就是这个理解。当今天个性化的成长服务接近百分之百的时候，变成刚需。只卖商品还可以吗？商品哪里不能买。可是当你的孩子要宣传一个早教机构的时候天猫可以给帮助吗？所以情感打造要看的还是去理解消费者。我们家里都有孩子，我们为什么会1/3是服务，就是今天顾客的需求，顾客几乎刚性而且现在还没有被满足的很大的需求。

　　我认为我们以前干的都是交易系统，我们在信息化层面不可谓不强。我们管库存，管我们资产，管我们员工的信息系统也可以。可是今天正是因为消费者主权，百分之百消费者在数字里，今天你有管理用户的系统，电商的企业，传统企业也在用，这对信息化的理解。为什么谈到会员，从用户的角度看，他们应该对我们这个品牌的情感最深，我们认为互动是情感建立的几乎是唯一的方式。也是为什么我们每年大概会有一家店一千场的互动。

　　无论是大人还是孩子，进入的是孩子，决策是大人。我们情感部分用两个方式，我们到底怎么跟客户建立情感的关系呢。这是所谓强关系和弱关系的问题，为什么非要这个概念。有了数据之后，我们可以实现我一开始说的顾客情感量化问题，孩子王我们现在做到不是全部，我们可以做到分三个部分，跟顾客建立某种强联系，一个是供应链与顾客之间，还有我们跟顾客之间，还有顾客跟顾客之间。

　　正是因为有了数据，有了行业了解，有了消费者消费行为的了解，我们可以建立数学模型。今天我们在快销品领域，奶粉、尿布已经颠覆了以前对线下的奶粉、尿布的理解。2.5%到25%，如果没有数据，你是2.5%，你就是25%。在货上要挣钱，在人是还得挣钱，每一家品牌供应商都希望通过各种处理去获得客户数据。

　　以前零售商没有这个，他挣不到这个钱，他挣的是差价。就是我们原来做家电为什么做了十年，发现电子商务一来冲击那么大，原来是B2B2C，从生产商到销售商到消费者，只有100块钱的差价。生产商强势所以分的多一点，但是这个正在变化。你在江苏厉害，你到四川就不行了，你就分的少了。所以他的资源的占比是变量。

　　C2B到我们这有应用，我们这个品类，我相信只要在座找可以找到这样的品类，消费者消费这样的品类有一定的规律，我们特别好算。温度数据差不多接近400万，我也希望能够给大家25-40岁是占消费年龄段的20%，差不多占女性用户的5%，消费多的会员转化率是60%多，这是非常高的转化率。

　　怎么打造客户跟供应链，我的预测模型，现在在快销品品类里面超过70%。我发现本质变化，比如说有五万人要买大号尿布。以前就是采购量大就便宜，五千万是几个点，三千万是几个点，到今天你把数据放那跟供应商说有五万人要买大号尿布，数据变了，这个采购不是我们干的，而消费者帮助我们干。

　　这五万人，背后五万个需求。所有都做到没有的，其实第一部分是想重点沟通，无论是线上还是线下，当消费者在数字世界里面要找到数字方法跟他去沟通。你做平台还是细分不太重要，定基于你对它的了解，创造出价值。这个价值的路径一定不可以缺少数据。如果离开这个，你是不可持续，你靠人做不了，靠技术、靠数据。

　　内部管理也有很多数据，我一家店做到1.5万个会员，5000平米的店，一年之后这家店可以赚钱。每个员工管350个会员就可以赚钱，我们会员比例是1：3：6，10%是孕妇，我说我们员工创造力有多大你不知道。从获取到分类、互动到处都充满员工智慧。所以员工一千场活动我们只是定目标，当然有很多分类，店内、店外，所有类都是员工创造出来的。他跑到妇幼保健院摇微信，然后给她发微信。逻辑很简单，关键是你有没有干。他没有10%的孕妇目标，开始做，我讲这是供应链的问题。

　　另外顾客跟员工，我们其实非常感谢互联网的技术，移动互联网技术，如果没有这个根本做不到。我们后端通过数据模型分很多数据去生产。员工考核、奖金都跟他有关。员工每天拿多少钱，一目了然，每天都可以看到。他每天离目标还有多少差异都能看得到，他管的会员哪些人需要关怀，我推给他的。今天我搞这个活动是针对多少年龄层的，他有会员符合可以参加。

　　为什么我给员工配助理，因为他们工作不止是8小时。后来有一个优秀员工跟我反映说我睡不了觉，每天11、12点有用户跟他互动，问很多问题。有国家颁发证书就是育婴书，拿到这个证书就给他加工资。

　　孩子王我是放弃整个规模增长原来的路径依赖，围绕单个顾客。我们行业数据是0-3岁小孩子，我们今年差不多自己市场有接近500亿。我们现在为了再提高这个ARPU值，我们明年会把这个颗粒度切的更细，在解决方案如何让消费者在这两万块钱放进去的时候，是有机会，我们把年龄段不是按照以前的年龄段来分，切到每月。一个女生怀孕中晚期的时候每个月的需求不一样，一个小朋友生出来，前六个月，每个月需求变化很大。

　　我们现在做交易市场你说是平台也好，我们原来信息化是对接供应商，对应消费者，用ERP把供应商管起来。假设我是农贸市场管理员，原来市场里面没有需求和供给，至少肯定不可能有模型。数据量大了，肯定要有数据模型。现在这个增长，未来是有几何数增长。

　　人跟顾客，还有顾客跟顾客之间的社交有几点，我们现在全国小朋友的班，差不多有一千多个，为什么是这样子？没有组织，今天是因为中企，何社长带领团队给我们搭这个平台我们在一起，才有可能产生互动，带来情感。否则我们不会相互之间打招呼，因为我们不认识。

　　我们在店里看到一个小朋友在里面，没有组织的话两个人在一起各玩各的，不交流。可是我们发现在幼儿园只要三天他们就抱在一起，很简单，他是小一班的。这个道理不复杂，但是这个班带来就是规则，带来就是客户，情感如何分类分级，能上能下，可进可退，要有规则，要有内容。

　　最后给大家看一点我们的责任，理解更重要，前提是顾客的需求，人到最后一定你的差异跟本性无关。人需要社交，他是情感动物，人跟人认识，不管你以前是干什么的，总归比你不认识好一些。这是我们的新妈妈学院，14年大概有接近500场，就跟我们会场一样，比国内最贵的MBA教学硬件还好，也是高大上，里面还有吃得，还有点心。

　　因为这个群体比较高危，我们组织她们的时候需要技术，不能让她们去找自己的位置。这是小型在社区里边，这是我们店里正常的活动，每天9点员工带着小朋友跳舞，小朋友的参与度很高。所有创新来自顾客，我认为跟顾客需求至少是潜在需求无关都是点子，不能算是创新，我们每个月都有至少两场的行动。

　　再进一步，叫做妈妈后援台，现在开始卖货，每天带几双鞋子，几件衣服卖货，成功率很高。目的不是看她卖一点货，而是给她增加成就感，不要当成自己是送货工，她是种子。我们在社区里面找社区妈妈，你组织家长活动，看得见的投入全是我的，羊毛出在我身上，很多供应商都愿意。这是我的员工想到的，暑期夏令营，70多天，29990人参加，开课40520次，开课2617节。

　　这是我们目前店的分布，我们店是长这个样子，这是我们大门口，进来之后有几个主题，有食品主题，衣服主题，穿的主题，玩的主题，用的主题，这是儿童的增值服务。增值服务里面就有小孩子的SPA，培训、游乐、产后恢复。早上刚开门的时候，现在我的客流基本上是一家比较好的购物中心里面正常比例15%，这就是我们的收银台这些。

　　原来我很奇怪这个世界上东西怎么来的，我看到杯子在想谁第一个把它弄出来的，我想大家都有这个困惑。我看到这句话我有了答案，一切的来源都是来源于梦想，就像很多年前抬头看天有鸟飞过，后来想人飞该多好，后来把飞机造出来了。万无生于有，有生于无，道生一，一生二，二生三，三生万物。为什么我们要干这个事，我们原来一直是当小三，苏宁、国美排在前面。

　　做孩子王我们不是为了赚点钱，我们是认为互联网和移动互联网是基于顾客理解，提高效率，并且可以更好的随时随地贴切的服务每个消费者。绝不是因为他渠道所谓的便利，我觉得最重要的便利是心里上的便利。你在会议室开会，突然有快递说你要下楼取，你不来，我去另一家。真正的方便和解决方案，心里上的便利，我有这样梦想说我们实体店不可能消亡，大的变革前面我们希望能够多做探索，成为这个行业一个里程碑。让我们干这么多年零售，希望能够实现这么一点点的想法，谢谢各位。

　　提问：徐总您好，您刚刚谈到餐饮，我是来自江西餐饮集团，也是做传统餐饮，现在转型做休闲业和餐饮。现在不管你餐饮多么创新或者是多有特色。我们很多餐饮业态，休闲餐饮进入像万达[微博]这样的业态里面，房租越来越高，人工越来越高。进入这种业态，类似万达这样的商超，很多都是对着干。又有很多餐饮前仆後继想进入，今后这种类似餐饮在这种商超里面有没有市场，还有没有生存空间？

　　徐伟宏：餐饮我不是特别专业，你问这个问题我有思考过，我百分之百的店都开到了商超。因为我是看到了这样的机会，其实你现在也可以看到第一我们在万达这样的场所很少看到一个人去，很少，基本都是两个人及以上，要么就是情侣，朋友、同学，家人。他在我们场地带有非常明显的社交属性，我们提供一站式的满足的解决方案。空气不好，冬天冷，夏天热等等问题促成这个，也是需求升级。

　　我特别喜欢看电影，动画片都看，没事就看。十年前你看电影没有那么多人，不需要排队。现在当一个片子档期到的时候排队等。消费者升级了，所以商超我们判断下一个线下商店的主流载体，有机会在这样的载体上面。现在商超起来的机会在哪，长远看来机会很大。美国现在三亿人口差不多有四万个五万平米的购物中心。

　　中国现在差不多四五千个不到，商业联合会数据说未来三年新增两千个。总量上机会很大，不用担心。近期增速太快，商业资源被稀释过快，这对我们来说是机会，需要更多的商业和服务业去填充我有很多店像LV一样，不是给房租给你，你要帮我装修装好。

　　我跟万达合作，我说十万平米场子有多少客流，生意才可以有。他说十万，我不给你那么高租金，每天1.5万的客流我帮你搞定，搞不定我给你钱，搞定了你不要给我要钱。还是要有创造价值的地方，否则为什么人家给你便宜。我帮你创造价值就可以了，我60多家店都是在这个里面的客流第一名。我礼拜一到礼拜五的员工不在店里工作，都是跑出去。他有会员的目标。你这个菜定位什么菜系，我也不懂，谢谢。

　　提问：我想问一下您了解麦当劳[微博]模式，您有没有考虑过通过什么方式把60家店十年或者二十年之内变成全球甚至一千家、两千家这种模式，通过什么方式可以做到？

　　徐伟宏：这我还没有实现，第一个我们目前公司大概到2020年有三个阶段的规划，这里不方便讲那么详细，但是没有这个规划。我们可能接下来15年比较大的变化就是全渠道变化，不是开多少家店，我们是服务多少，我们是经营数据资产的公司，接下来是全渠道的虚拟产品，比如说儿童保险，家庭理财部分。

　　至于开多少家店，第一阶段14年这个目标实现了，14年我们在中国开2000家店，成为中国孩子王，这个孩子王不是称王称霸，就是打造如何基于顾客来驱动，员工来驱动，原来所谓的实体模式，利用数据、技术、移动互联技术真正让员工来去弄，让顾客来去弄。我始终认为最大的价值在面对面。