由《中国企业家》杂志社主办的“2014(第十三届)中国企业领袖年会”于12月12日-14日在北京举行。上图为TCL集团董事长兼CEO李东生先生在导师论坛发言。(图片来源：新浪财经 梁斌 摄)

　　新浪财经讯  由《中国企业家》杂志社主办的“2014(第十三届)中国企业领袖年会”于12月12日-14日在北京举行。上图为TCL集团董事长兼CEO李东生[微博]先生在导师论坛上发言。

　　李东生表示，卖显像管电视的有点像萝卜青菜，但是卖LCD像卖海鲜。过去五六年，电视的价格快速的下降。所以供应链的速度、效率和竞争的要求不相匹配，使TCL[微博]在并购过程当中造成的代价是巨大的。

　　以下为演讲实录：

　　李东生：应大会主办方的要求，我和大家分享一下TCL国际化的一些思考和实践。TCL国际化的历程。我们TCL国际化有4个阶段。

　　第一个阶段开始于1999年，我们在1999年，就开始有计划的进行国际业务的拓展。记得15年前我们在越南建立了我们第一家工厂，并开设了我们海外的经营机构。这个动作受1997年东亚金融危机的影响。大家回忆一下，实际上当时东亚金融危机，东南亚的货币大幅贬值。之前我们海外业务主要是代工业务，就是帮国外的品牌做加工。

　　东南亚国家货币贬值，使很多加工订单流失到这些国家去，所以使得我们觉得国际化不能停留在加工水平，自己必须到海外市场建立生产基地，建立自己的品牌和销售网络。基于这样的战略决定，我们在1999年，首先在越南开始了我们国际化的实践。之后的几年，我们把我们的国际业务逐步扩展到东南亚、俄罗斯、印度这些新兴国家地区。

　　第二阶段，通过跨国并购进入到欧美市场。04年我们做了两个大的跨国并购。当年我们并购了汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务。TCL当年的跨国并购也是中国企业国际化的先行者，在某种意义上来讲，我们做了第一个吃螃蟹的人。

　　为什么选择跨国并购呢？当时我们希望达成三个战略目标。第一个通过收购品牌、渠道和客户，进入欧美市场。因为在之前我们的国际战略主要集中在新兴市场，我们在欧美市场是空白，04年的跨国并购，我们希望并购快速切入欧美市场，另外通过并购获得相应的专利和技术，另外形成全球的产业布局，规避欧美的反倾销税和贸易壁垒。

　　一直到今天为止消费电子产品进入欧洲和美国市场一直有关税，欧盟市场14%的关税。彩电换到欧洲，在欧盟没有工厂，是没有办法进去的。所以通过波兰的工厂和墨西哥的工厂，我们取得进入欧美市场的桥头堡。并购汤姆逊的业务，整个项目的规划，彩电形成全球产业布局，规模晋升全球前列。通过供应链整合中国和新兴市场的业务，同时受益。另外利用国际化平台凝聚和培养团队。

　　现在来看这三个目标已经达到了。我们彩电的市场份额已经是全球第四位，通过并购形成的规模，我们在彩电上游建立了我们液晶面板的生产能力，TCL成为中国唯一的一家拥有面板和整机能力的企业。

　　但是并购在过去10年，给我们带来了很大的困难和挑战，没有完全达到预期目的的因素有三点，一个对全球彩电从CRT快速专项LCD判断是失误的。第二对可能遇到的困难准备不足。第三对象关国家的商业潜规则和市场环境的了解不够深入。主要是后期对欧洲重组的潜规则，我们了解不足。

　　同年我们做了另外一个跨国并购项目，并购阿尔卡特的手机项目，我们达到了目标，通过收购品牌、渠道、客户进入欧盟市场。整合阿尔卡特在手机上面的采购、制造和销售渠道。通过这种整合形成更大的规模。另外整个整合项目，通过这种整合，我们获得了相应的能力，包括技术的能力、市场的能力。而这种能力的获得，主要体现在我们整个整合并购团队的稳定的保留和新能力的建立。

　　阿尔卡特手机专利和技术，对我们海外市场扩展帮助是很大的。大家可能不是太了解，在过去几年，我们TCL和TCL阿尔卡特品牌是中国手机作为品牌业务在海外销量最大的，一直到今天依然是。今天我们通过整合，大概预期今年销售手机的种量达到7300万台。其中85%以上都是在海外市场获得的。TCL阿尔卡特品牌已经成为欧洲、北美和拉美主要的品牌。我们在拉美的市场份额达到第二位。我们在美国市场份额达到第五位，欧洲市场份额第四位，全球手机市场份额第六位。由于我们在中国还没有获得更大的成功，所以TCL手机在中国市场品牌影响力没有TCL彩电大。

　　刚才讲到我们回顾，为什么我们的整合代价比预期多，困难和挑战很大？一个是我们对CRT项目转向LCD判断失误。我们并购的时候，汤姆逊拥有全球显像管彩电技术专利最多的企业。我们并购的时候就想拿过它这些专利技术，至少能用五六年，这样的话我们能帮助我们建立提升全球彩电的竞争力。但是没有想到那么快从显像管转到LCD。

　　03年买32寸电视将近两万多块钱，所以我们想不可能那么快的取代CRT。当时买29寸显像管的电视不三道千块钱。这个巨大的价差，我们认为不可能那么快就取代，实际上结果和我们判断是不一样的，我们的判断是失误的。快速的转型对我们供应链和业务渠道能力也构成巨大的挑战。

　　简单讲卖显像管电视的有点像萝卜青菜，但是卖LCD像卖海鲜。过去五六年，电视的价格快速的下降。所以供应链的速度、效率和竞争的要求不相匹配，使我们在并购过程当中造成的代价是巨大的。另外在手机方面，实际上更大的挑战来自国内产业市场转型，以及全球的整合，双方面的压力。我们在02年的时候，国内国产品牌第一的，当年的话，02、03年，我们手机的利润都是超过10个亿的，主要是国内市场。但是整合的过程当中，首先后院起火。过去10年，国内手机市场面临重大的转型和变化。

　　简单来讲，当年和我们在1998年同时取得手机经营的资质，进入这个产业的12家公司，现在只有TCL一家还存在。现在还有其他中国手机企业发展的很好，那都是后来进入的。在这10年当中进入的。所以国内市场的巨变使我们整合增加很大的压力。另外整合不顺利，当时我们成立一个新的公司做TCL阿尔卡特海外的业务。这个公司注册是1亿欧元，但是不到半年就把钱烧完了。05年初被迫要对TCL阿尔卡特业务做二次重组。通过二次重组，我们进行了业务的重新定位和发展，逐步的走出来。

　　所以在跨国并购阶段，一个团队的协作和组织能力的建设，如何解决文化的冲突和融合，这都是我们在国际化当中的一些经验教训。大家看这个图，我们整合之后，这两个并购项目在前期带来销售收入的快速增长。我们从280亿快速增加到510亿。但是整合之后，在05年，06年我们产生巨大的亏损，以后才逐步的恢复。09-2014年，09年开始我们整个业务进入快速成长的阶段，今年的话，预期我们能达到一千亿的销售收入，42亿的利润。对比10年前280亿的销售收入和5.7亿的利润，我们可以比较有自信的讲，TCL的跨国并购是成功的。尽管我们经历了很大的困难和挑战。

　　特别是在近5年，TCL销售收入快速增长。来自海外的销售收入也快于我们国内业务的增长。今年我们销售收入的增长主要是来自海外业务的贡献。我们今年1千亿的销售增长，大概是17%，其中国内业务是持平的，海外业务增长30%。今年国内市场挺严峻的，彩电是我们经营20多年彩电业务过程当中，第一次出现整体市场销售下降，今年国内彩电销量下降7%。

　　另外海外业务，彩电在09年实现扭亏为赢。手机业务09年快速增长，今年手机8亿多的净利润，全部来自于海外，这是打掉国内2亿多的亏损，实际上海外业务收益超过10亿。国内业务做的不是很好，我们还要继续努力。但是我们在海外这块业务取得了巨大的成功。而且这个成功的基础源于我们10年前的跨国并购。虽然彩电海外业务没有通讯那么好，但是对彩电业务的发展发挥着至关重要的作用。因为海外的并购，我们取得全球市场份额第一，中国彩电市场份额第一的地位。通过全球化带来的规模，带来上游液晶面板的能力。现在TCL已经形成了全球产业布局。

　　第四个阶段是战略转型阶段。国际化和双+战略转型是我们TCL发展的重要双轮驱动战略。我们提出智能加互联网的战略转型，建立产品+有服务新商业模式，这个活动在快速推行当中。我们提出商家转型的战略目标，成为全球智能终端的主流厂商，智能电视和智能手机的销量达到全球前3名，这是5年的目标。

　　通过产品+服务，发展有ARPU值贡献的1亿家庭用户+1亿移动用户，通过各种服务能力的建设，实现来自产品和服务的收益贡献各占50%，这是未来5年双+转型战略制定的目标。刚才讲到彩电已经实现全球的第四，手机做到全球的第六，其中智能手机是全球第九。海外业务今年增长率达到30%，所以国际化和双+转型战略是TCL发展的重要驱动。

　　最后我跟大家分享一下TCL国际化的成败得失。如果我们要反思，哪些事情我们能做的更好的话：

　　第一，在国际化决策当中要抵御住诱惑，不要急于求成。这两个并购项目，我们谈判的时候，都有点急于求成，被当前提出的目标带来了诱惑，影响了我们当时的一些决策和判断。比如说彩电业务，我们谈了差不多半年，其实在签约之前，汤姆逊告诉我们，他们03年的实际业绩要比原来的数要差很多，其实这是非常明确负面的信号，我们就想拖慢这个进程，但是汤姆逊说愿意为这点给我们一个补偿，从我们自身欲望来讲受很大因素的驱动，当时胡锦涛访问巴黎，原计划在胡主席访问的时候签约，在胡主席访问，在两国领导人面前见证签约，这种情绪也左右了我当时的决策。如果再谈几个月，也许我们能争取到更好的条件。

　　第二对可能遇到的困难准备不足。

　　第三所有并购，不要在市场产品转型的时候进行。这时候并购的时候会加大风险，当时我们对转型风险判断不足，使我们后期遇到困难挑战遇到更大困难的时候。如果CRT转型没有那么快的话，其实我们彩电项目并购不会有那么大的波折。

　　另外对潜规则一定要了解透。不能等到所有事情准备好了才去做，这个也是很难的。

　　在整合当中，更多的要建立反向学习的能力，这是我们的经验教训的总结。并购的开始，我们更多的想，我们并购你，我要主导，从实际操作来看，特别是并购发达国家的企业，一定要更多的学习借鉴人家成功的经验。对方经营不好有困难才跟我们并购，但是不代表对方没有优势，这点我们交了很多学费才体会到。一定要通过反向学习，能够更好的了解，掌握对方的能力，这样的话对发达国家项目并购当中，才能取得更好的效果。

　　第三个体会，积累和培养人才是国际化成功的关键。所以国际化是中国企业必由之路，要有胆略，也要有创新，孔子说，士不可以不弘毅，任重而道远！让我们共勉。我希望有志于国际化的中国企业，可以借鉴我们的经验，希望我讲的经验能为中国企业的国际化提供借鉴和帮助。

　　提问：谢谢李总把难得的机会给我。我想提的问题非常直接，刚才我们提到双+战略，我的问题就是，您针对咱们行业，针对咱们产品，在增值服务方向和内容上有什么战术层面的东西？

　　李东生：这块我们重点是智能+互联网，实际上把智能技术、互联网应用，首先把技术、应用平台植入到我们产品当中。无论是电视和手机都是智能的，智能电视、智能手机，能把这些智能和互联网应用技术植入到产品终端，另外要发展互联网应用服务的能力，包括宽带互联网和移动互联网。我们按照应用服务能力的市场的要求，我们分别建立了针对智能电视互联网的平台，针对移动手机的移动服务的平台。

　　到今天为止我们拥有了250万智能电视的日活跃用户和600万的智能手机活跃用户。明年我预期用户的数量还会快速增长。第三点我们要发展O2O业务模式，产品+服务，对用户服务的平台主要是借住O2O的平台。O2O不仅是电商和物流的平台，更重要的它是联系用户、服务用户的平台。我们以前作为产品经营公司，产品卖出去了，我们的业务就结束了，实际上现在是你新业务的开始，你要对用户提供新的有价值的服务。在这个过程中，能创造出新价值。

　　提问：我想问一下刚才您提到下一个目标是智能终端全球领先，我想问一下，关于智能终端领先，对于TCL来说，优势是什么？对于这个领先，您的定位是什么样的？排名是什么样的情况？

　　李东生：刚才我讲的已经很清楚了，所谓领先，我们定义的目标是前3名。我们怎么能够做到这一点呢？首先要立足于我们是一个产品公司，我们要加强我们的基础工业产品的能力。用户首先买你的产品，用户在你产品方面，通过你这个产品平台获得相应的服务。我们提出这个目标，其实背后有一个潜台词，TCL不会变成，也不可能变成一个互联网公司，我们依然是一个提供工业产品的公司。所以我们怎么做到前3名？

　　要把我们作为工业产品公司的产品技术能力，加上我们新建立的互联网应用服务的能力的结合，使我们在未来竞争中能够相对于传统的工业产品企业，相对于新兴的互联网企业，我们能建立起我们的优势。我不认为自己不做产品制造，像有一些企业一样，像苹果一样，它能在所有企业能复制成功。所以我觉得我们一定要把这两种能力结合，实现我们在智能终端全球领先的目标。