新浪财经讯  由中国与全球化智库主办的“中国企业国际化论坛首届年会”11月21日-23日在三亚召开。三一副总裁贺东东在“寻找在欧洲的投资机会”平行论坛上称，。

　　以下是贺东东在“寻找在欧洲的投资机会”平行论坛上的发言实录：

　　贺东东：我非常同意刚才Pascal  Gondrand说的，欧洲人对中国的投资远远低估了。就像我们三一收购德国普茨迈斯特的案例，我们是以三一德国的主体进行收购的。三一德国是我们在德国投资的一个绿地项目，我们从建厂、到建团队、建立研发基地开始做的项目。

　　在德国我们现在有两个方面的经验，一个是绿地投资的项目，一个是并购和并购以后的管理。我本人很有幸全程参与了。因为德国绿地项目是我在那里投资的，也负责了普茨迈斯特整个项目的过程。

　　一个中国人到德国去，你凭什么让德国人买你的产品？我们花了两年时间完全按照德国的标准，做了大量的市场调研，就为德国客服研发符合德国的产品。

　　第二，管理文化。一个中国企业走出去最典型的特征，你是从中低端往高端走，不像西方企业到中国来，从高端往下来俯视。作为一个中国企业，怎么让德国、欧洲的员工认可你这个企业，这就要有一个文化的筛选问题，我们把三一自己的企业文化做一个梳理以后你会发现，里面有一些普世的价值，对品质的关注、中国企业对客户特别的关注，以及我们对员工成功的理念。这些理念提炼出来以后，作为一种普世价值也容易得到欧洲员工的忍痛。

　　第三个挑战来自于品牌，中国制造整体而言是一个负面的品牌。因为我们是B2B的品牌，是工业品。我们用实际的产品的品质用事实说话，希望逐步改变品牌的格局。

　　第四，国际政治关系的挑战，我们跟美国投资委员会和奥巴马总统的官司打赢了。中国企业走出去长大以后，一定会碰到一些贸易的壁垒和措施。相比而言，欧洲的投资环境远远比美国要好。

　　首先是信任和公共关系，我们宣布收购普茨迈斯特当天，工会领导人和当地员工就已经准备走上街去闹事，中国企业去并购，一定会碰到这样那样的公关危机，我认为这首先是信任的危机，我们怎么解决的呢？我们是通过普茨迈斯特现有的管理层自己去做政府和工会和员工的工作，我在并购过程中让管理层信任三一团队，而且坚信三一团队能够和他们一起把普茨迈斯特做大，通过他本身的去沟通，效果很好。

　　第二，管理方式。刚才已经讲过了。

　　第三，品牌策略。并购以后到底在全球以后是以普茨迈斯特的品牌还是三一的品牌。我们并购他之前，在全球已经在竞争了，到底是单品牌还是双品牌，这个有很大的争论，一度他们认为单品牌要做，到现在逐渐同意我们原来的观点，实际上双品牌策略是最理想的。在德国慕尼黑有一个工业机械展，刚开始他们的展台都不想跟我们展台放在一起，但是现在他们的展台跟我们的展台是完全在一起了。这是他自己慢慢认识到的。现在他不认为放在三一里面对他的品牌是一个损害。

　　第四，战略调整。你买一家德国企业和欧洲企业，问题是你能不能管理他。或多或少愿意被中国企业收购的，都是经营碰到困难的。你没有办法改变他的经营困难，你最后就会持续的输血，但是没有办法挽回他的经营。我们让他调整了他的战略，他作为德国的引擎冠军，他在非常窄的领域做混凝土泵车，我们希望他扩大领域，最后说服他以客户的利益为出发点，提供整体解决方案，我们也给他钱，并购了德国一个做搅拌站的公司，他的业务线扩大了，同样的渠道，同样的客户群可以做更多的业务，并购的时候5.5亿的销售额，150万欧元的利润，我们并购两年以后，他的销售额达到了7.4欧元，利润到了4000万欧元。也让他增加了更多的就业机会。