新浪财经讯  由中国与全球化智库主办的“中国企业国际化论坛首届年会”11月21日-23日在三亚召开。中银国际控股有限公司董事总经理程雁在“到价值链的高端”平行论坛上特别强调：企业要走出去，特别是在并购的过程中，这个模式一定是公司自己，收购方要很清楚，敏感要素的分析哪些是你最重要的。

　　以下是程雁在“到价值链的高端：收购与整合全球品牌，投资成熟的全球企业”平行论坛上的发言实录：

　　程雁：今天很荣幸跟大家一起分享中国企业走出去，特别是并购方面的经验。截至目前为止，我参与和主导的并购案差不多有一百起了。从最初我做并购开始，有二十年的并购经验。我可以看到中国企业在走出去和并购的历程。

　　中国企业国际化已经成了大势所趋。每一个经营者必须面对的就是你不进则退。你必须面对一个国际化的竞争市场、国际化的大的新的商业模式的挑战，你必须要做好这方面的准备。

　　作为中银国际，我们是中资第一家投资银行，又和中国银行大背景相融合。中国银行是以国际贸易和国际融资为主的。我们从事的案子规模都是比较大的。这些年我做的并购案最小的金额也是2.5亿美金以上的。

　　现在中国企业走出去有几个倾向，我可以从行业方面来分析，现在非金融性的投资和国际化，分行业不同，大多数是通过业务合作的推手帮助他们走向国际化。

　　比如说今天来的福耀玻璃，还有双汇收购案。他们都是在收购之前十多年都和收购对手公司有了一些业务往来，文化各方面非常了解，为了实现市场的整合而完成了并购。他知道在并购以后他的业务发展方向在什么地方，协同效应怎么发挥。

　　今年我们帮助欧德保实现了收购。随着欧洲市场和他海外市场的逐步萎缩，他的生产和技术已经向中国倾斜，在这种情况下没有必要保留这么大一个盘子，成本控制成为瓶颈。所以他愿意用他的技术和市场来做融资。

　　这方面的趋势也越来越大了。怎么样能够结合技术、市场在双方的合作，形成在规模效应、成本控制方面更加优化的结构，现在国外和国内企业的融合、并购的公司会越来越多了。

　　中国企业从产业化的发展过程中，以前在过去二三十年是以基础设施投资拉动产业结构，现在已经到了发展内需和以服务业为主的第三产业结构。

　　产业转移过程中怎么样实现精细化的管理，能够以管理和软性竞争力来实现增值，企业的品牌化和企业的精细化的管理就成了一个非常大的需求。包括产品生产原来是以OEM和来料加工为主，自己的品牌和设计没有形成，怎么样利用国外已经成熟的经验来发展自己的业务。

　　我完成了从万达[微博]收购AMC的收购，我非常同意刚才Clarence  Kwan说的，欧美这些行业集中在十大行业之一。AMC是由六个基金控制的，其中阿波罗和凯雷在其中已经投资了第五年，基金的寿命期一般是在五到七年，最多是十年。在这个过程中他曾经试图两次上市都失败。AMC的重点是在都市为主，它跟万达的市场定位是完全一致的。

　　在这种情况下我们考虑到AMC他会怎么做。我们基础的工作和市场调查花了六个月的时间，做好了充分的准备工作以后，我们才找合作伙伴。合作的团队是非常重要的。这个案子我们没有选任何国外的投行，我们选择了CAA，CAA有一个团队是做TMT的，他对这个专业的分子行业非常的了解。在这种情况下他跟我们是一个合作伙伴。他对这个行业很了解，对这个企业和他中间经理人非常了解，在这种情况下，我们请了安永和戴维一起来做。

　　万达之前在世界上完全没有人知道他，甚至万达的团队之前没有去过美国。我们跟他们说万达做了哪些工作，我们的每年增长率在50%以上。我们的荧屏占有数和院线占有规模是他们的十分之一，但是我们的盈利是他们的两倍。你有这个市场经营的能力，他并不是谁有钱我就卖给谁。他还有一个社会品牌感，在这种情况下他才会愿意坐下来跟你谈判。

　　从这个案子带将，当时很多人并不明白，为什么AMC，阿波罗都管不了，你们怎么就能管。我们看到了AMC本身具备的他在管理方面的团队非常棒。

　　在这种情况下，因为万达每年的增长速度在30%到50%。他的经理人的培训和团队的建设已经成了一个瓶颈，如果要是去买软件，没有现成的软件，我们请埃森哲，请所有的咨询机构，没有办法做，因为太快速的增长，没有一个先例可以学习。收购了AMC以后，万达所有院线的高管和基层都是AMC帮助他做培训。AMC我们买的时候是低潮时期，当时买的时候都还没有起来，从10年开始接触，11年完成了收购。每一年随着电影事业的发展，他每年的业绩都在增长，去年也实现了他自己的上市。

　　这个案例来讲，一个企业在上市的过程中，他这个行业整合，我们在并购过程中，并购以后新的商业模式怎么样重新塑造。我们的投资模型怎么样去算。我现在要特别强调的是我们企业要走出去，特别是在并购的过程中，这个模式一定是公司自己，我们收购方自己要很清楚，我的敏感要素的分析哪些是你最敏感的。而不是由投行或者是中介机构帮助你复制。在这种情况下模式的建设非常重要。这是在行业大的并购中我们看到的整合。

　　我们现在还看到一些大型项目在并购和整合过程中所遇到的情况也越来越复杂，你所面对的问题也越来越严重。今年五矿收购Las Bambas这是我们国家首次以行业垄断的反对，消费者提出一个反对垄断的声音，要求Las Bambas必须要卖出一部分资产。怎么样评估这个项目，你怎么样构建一个团队，跟这么多复杂的团队去工作，因为Las Bambas，也是Xstrata买过来的，并购过程中非常的复杂。这有这个能力去轴够一个10 billion的案子，现在我们看到中国企业在收购大金额的案子的经验也有了增加。