新浪财经讯  由中国与全球化智库主办的“中国企业国际化论坛首届年会”11月21日-23日在三亚市召开。大会第二天，前美国德勤中国业务部主管合伙人Clarence Kwan在“到价值链的高端”平行论坛上称，合并收购最重要的是6个成功因素。

　　以下是前美国德勤中国业务部主管合伙人Clarence Kwan发言实录：

　　Clarence  Kwan：我已经离开德勤，我两年前开始退休。我们在纽约帮助中国企业共同在美国投资。差不多一亿美金到两亿美金左右，我们会跟中国企业一人一半收购这个股权。在美国的投资，它的价格如何，价格在过去这几年的改变。

　　在美国是中国企业全球化的一个必争之地，中国企业在美国的投资越来越快。而且主要的方法都是用合并收购，而不是用利率投资的方法。

　　在美国，如果你光看私募资金之间的交易，他们做了很多收购，价格现在已经达到11.5倍现金额。现在的价格11.5倍是从2005年到现在最高价的时候。但是股权投资的份额保持在3.3倍现金额左右。

　　价格成长主要是因为跟美国的经济好转、美国现在的贷款还是蛮低有关系。这是价格方面的考虑。最高点是11.5倍的现金额，但是大部分的合并收购都是用7.5倍现金额成交的。

　　刚才John  Jullens谈到，现在很多中国企业都是通过在美国收购扩大他在美国市场的份额。这也是从价值来说的。美国如果一个交易是超过2.5亿美元的话，它的成交价是超过12倍现金额。但是如果是低过2.5亿的收购价的话，它的价格是低于7倍，如果你把两家小一点的公司合起来，合并之后，你的价格倍数就可以跳起来。

　　这是一个创造价值的方法。从这个角度来说，也是很确认一连串收购比较小一点的项目很好的原因。因为你可以比较低的价格收购之后，合并之后，可以提高更高的价格。

　　合并收购最重要几个成功因素是什么？

　　第一，一定要有一个比较清晰的战略，你要知道怎么创造最大的功效，怎么增加价值。新的收入在哪里，成本在哪方面减少，资产怎么提高它的高效应用。

　　第二，你应该有一个得力的国际化团队和规划的交易程序。这个重点是，你要找一个能够跟你被收购方的团队登对的团队，要不然对方会觉得你的诚意不够。

　　第三，寻找这个项目并购目标，应该早一点寻找，早一点跟他们建立关系。我在中国经常跑来跑去，很多企业家会说你看到什么好的就告诉我，我会跟他说，好的在你知道的时候已经不好了，因为太多人想要了。最好的是别人还没有知道的时候你就去，这样有一个很大的机会是，很多美国的PE已经投进去一些公司里面，在他的手下已经超过五六年了，他们要转了，那是一个很好的机会。那一群企业在PE手下已经有五六年了，那是很好的收购对象，那种成长的价值很高，而且收购价可以低一点。

　　第四，你要具备完成招交易的能力，你跟美国任何公司谈合并收购，他最重要要考虑的因素就是，如果你出价之后，真正能不能把这个钱拿出来，完整的把这个交易做了。怎么去证明这个能力，大家需要考虑一下。

　　第五，需要云找合适的国际金融合作伙伴。找一些美国的PE一起合作。一方面可以增加你的海外信誉、增加人脉资源，也可以增加治理力度。你需要动用到美国当地人来管理，你需要有一个缓冲。在管理层里面、在董事会里面，有一些比较熟悉美国文化、美国管理、美国环境的人去帮你忙，这个蛮重要。所以找一个金融合作伙伴不只是钱的问题，而且是以后治理的问题。第六，美国利益相关者很多。中国企业在美国很多时候没有办法收购，因为他对当地的利益相关者没有关注太多，他们有没有能力接受这个中国企业来那个地区投资的程度够不够。因为很多时候对中国企业不了解，有一点困扰和抱怨。要及早的跟当地政府的人员、国会议员打交道，让他们知道你来投资的主要原因是什么。

　　最后，中国企业要国际化，决胜于人才的国际化和资金的国际化。尽量利用海外的人才和资金。海外人才里面有一群很重要的，已经在海外的华人华侨他们可以帮助很多。

　　Clyde  Prestowitz：我有两个很快的问题来问你，第一，您在中国做的那些方面的工作，你觉得基本上做收购这些公司的规模是多大的？不管是在美国还是在欧洲做收购。

　　Clarence  Kwan：最完美的一个公司的例子，他要去做收购，我认为他的规模起码是有一个在中国非常大的市场份额，如果他是一个比较新的技术、比较新的产品，他已经可以用到过去中国一个大的市场，可以很快的把他们并购好的纳入即有的市场。

　　还有一个要求是公司的管理层已经在那里运作了很多年了。已经非常成熟了，已经扎根了，而且全球化的思维，不管他在过去有国际的经验，或者他知道在不同的文化下应该怎么样运作。

　　第三个问题是他们必须要有一个很强劲的金融方面的能力，比如说他已经有子公司已经上市的，或者他们本身有上市的公司，他们有金融方面的能力，这也是对收购很是有利的。

　　第四，应该是一个已经有了非常成熟的成长模式的公司，而且他在中国市场里，他要增长的比他的竞争对手和其他公司要快。这样的公司才准备好对海外的公司进行整合。

　　Clyde  Prestowitz：你在过去看到有哪些经验教训我们可以学习的？

　　Clarence  Kwan：之前我在德勤做的。在德勤的时候我们做了很多研究，研究并购的成功率，我们的结论是三分之二的收购没有达到他自己的战略目标。主要是两方面的问题：

　　第一方面，在选择的过程中，他可能没有选到准确的合作者，或者他太扩大了整合后的协同效应。你在做调查的时候、做整合模型的时候，不要高估市场，不要低估成本。

　　第二点问题，整合的问题，你不知道应该怎么样去整合，有一个非常好的例子，戴姆勒公司收购克莱斯勒的时候，我们也是在做这样一个收购整合的工作，如果你去看克莱斯勒的总部，你不会感觉到他是戴姆勒奔驰公司的子公司，所以管理层没有整合，而且工资，德国管理层的工资和美国管理层的工资也是不吻合的。所以收购后的整合是非常重要的。

　　Clyde  Prestowitz：克莱斯勒确实没有意识到他们是在做一个合作。他们认为他们是被收购者。

　　Clarence  Kwan：在这个案例里有一个文化的冲突，一个是德国的冲突，一个是美国的文化。德国的文化比中国的文化还要严谨、严肃。中国文化有很大的包容性。我们可以包容很大的、广泛的不同文化差异的存在。而德国文化不是这样。

　　Clyde  Prestowitz：我们需要检查哪些方面的问题，你怎么样识别哪些点我们必须要进行管理，怎么样执行这些方面的内容？有两个嘉宾要讲，现在把时间交给两位中方的代表。