由《中外管理》杂志社主办的“第23届中外管理官产学恳谈会”于2014年11月1日-3日在北京召开。上图为主题论坛：中国企业如何做颠覆性创新。(图片来源：新浪财经 梁斌 摄)

　　新浪财经讯 由《中外管理》杂志社主办的“第23届中外管理官产学恳谈会”于2014年11月1日-3日在北京召开。上图为主题论坛：中国企业如何做颠覆性创新。

　　以下为演讲实录：

　　杨光：非常高兴在第一天和各位嘉宾探讨这样的话题，我论坛致辞中说现在身处颠覆时代，我们都在颠覆时代中扮演自己的角色，都是谁，这个谁是颠覆别人的谁，还是面临被颠覆的谁，以及我们认清自己的处境做出有效的应对。这是大而化之的说法。具体到不同行业情况不同，具体到不同企业冷暖自知。今天有请不同行业的佼佼者和我们一起90分钟时间探讨有意思的话题。因为今天前面的内容非常精彩，量非常大时间有一点延长，我们后面讨论希望各位嘉宾时候时间更精炼，每位不超过5分钟表达观点。

　　开始探讨时候今天主题是在颠覆时代下新的传统行业的情况，刚才马先生和嘉宾演讲，颠覆是一个有利的颠覆，我们在颠覆时代下看传统行业的领导力，这里两个关键词，第一颠覆，第二是领导力，我们分开来谈，先谈颠覆。

　　我首先想问一下王冬雷总，照明是非常传统行业，爱迪生发明灯泡到现在，灯泡没有本质的变化，这样一个100多年没有太多变化行业到今天这个时代，您觉得现阶段这个行业里有没有存在一种颠覆性力量？像安东开场说的突然间门外冒出一个人，这个力量会是谁？在哪里？

　　王冬雷：照明行业确实面临着颠覆性的技术革命，就是LED技术，半导体技术对传统照明技术的颠覆，我的一个董事长是做LED，照明行业的人看是什么？跨界，这是一种我们叫颠覆性技术对行业的颠覆，今天作为传统照明雷士，它的LED销售今年4成左右，应该在2017到2018年基本达到9成以上，整个传统照明被LED颠覆。这是一个点。

　　另一个颠覆是什么？商业模型的颠覆，移动互联网时代对传统行业的商业模型颠覆。比如雷士在全国3千多家专卖店将会面临着移动互联O2O技术的改造，必须走这步路。这是两个颠覆。

　　主持人：您提到技术颠覆，灯泡原理和爱迪生时候大不一样，您恰恰用新力量颠覆照明行业传统力量，这是技术颠覆。您提到刚才可能大家更感兴趣更关注是商业环境商业模式上的颠覆，确实您提到，我也想问您，我们雷士照明能够成为行业里翘楚，很大程度和线下渠道有很大关系。在移动互联时代对于O2O时代这种对线下渠道依赖会不会成为雷士的隐忧，您进一步改造这个局面时候，原来这些可以说肝胆相照的线下渠道商会成为您的包袱？

　　王冬雷：不管什么时代，互联时代，平台电商时代等等，实际上零售业，零售业占雷士销售一半，零售业的本质是什么？我们要看清楚，所以对于雷士3000家店未来出路O2O改造其核心是抓住零售业。我们在十几年前，当每个公司有个标志的时候开始，今天做O2O了，作为企业家第一把握先机，看准方向，第二要有定力，也就是要看准零售业，由此利用各种工具来完善改造一个产业。

　　主持人：谢谢王总。下面问徐总，徐总行业和照明行业相对差别比较大，大的范畴IT领域，IT领域相对比起我们其它的传统行业相对离新行业近点，也不是这么简单。现在管理软件，也可能在IT领域又有点传统味道，现在新浪已经是传统媒体一样。最近您这边动静不小。最近我很受刺激的画面，您站在高台上把笔记本电脑，应该挺贵的，高级电脑这么扔到垃圾箱里。我特别想知道什么力量让您不心疼您的电脑。您觉得要把它扔下去一瞬间是扮演颠覆者的宣誓还是被颠覆者的抗争或者救赎？

　　徐少春：其实金蝶[微博]转型适应移动互联网转型，我们早在4年前开始，比如今年我们孵化出来的面向个人的记帐软件随手记，这是中国目前排第一的。在全国手机，在安卓市场几个个人财务APP连续4年第一位。还有中国最大快递查询服务，快速100，还有云端的ERP做了很多部署。但是转型到今天，特别是转型变革深入到我们研发里内在流程，对ERP进行改造过程中，我发现我们一些研发人员管理人员思维瓶颈没有打破，就是说我们需要过去讲要有互联网思维，实际上要有建立互联网的习惯。我们过去做事的方式随着新技术新手段的改变，要去建立一种习惯，建立一种新常态。而这个时候金蝶要采取更加突破和革命性的行为来使大家能够有彻底的改变。所以在今年5月4号跳上公司前台，把自己的笔记本电脑给砸了，一直到现在为止，我就不再用PC电脑，就凭一部手机闹革命。这样的话无形中给我们公司员工下达最通牒，从我摔电脑开始你的思维要改变，不能以前那样工作和设计，这个工作的改变我感受到我们公司发生很大的变化。

　　今年一到三季度我们仍然不仅保持了业务增长，我们还实现了盈利的高速的增长。这个水平在同行业当中我们是领先的。

　　主持人：掌声。我觉得您一砸笔记本是想把您的开化，脑筋没有打开的员工萌醒一下。您想没想对企业围墙外的人的影响，因为金蝶是企业管理软件，产业链上游供应商，对企业管理领域有很大影响，您把您产品从PC移到手机上，很多移动设备上的时候，也可能想对我们整个企业管理的运营模式，比如王总，还有台下各位有什么样的影响？再比如说举例子，万科是您这边大客户，大家如果以后办公生活在移动设备上了，房地产领域，刚才马先生说的过剩更厉害了，冬天更冷了，您怎么看行业变化？

　　徐少春：其实我认为颠覆自己的不是别人，就是自己。往往一个公司衰败或者走下坡路，绝对不认为是由于别人给他造成的压力和竞争，很大程度上是企业内部出了问题。所以一个企业内部思维习惯，行为习惯组织文化发生改变企业才有根本改变。而且一个企业我觉得很大程度取决于谁能看得更远，或者说谁能够在更早采取变革的行动。

　　事实证明4、5年前我们采取的行动，今天见效了。金蝶2010年人员规模非常高，达到了1万1千，但是这两到三年内人员现在5千5百这样的规模，一方面渠道方面，在员工去做合作伙伴，去创业，金蝶伙伴。另外一个我们卸下许多包袱，这种改变3、4年前的改变现在已经开始见效了。你自己行为改变一定会影响到客户。特别是今年移动办公平台应云之家该超过10万企业选这样的一个平台。 

　　我觉得让市场发生改变，先让自己改变，让自己改变首先让自己的内心改变，心改变了行为就改变，环境就会改变。

　　主持人：谢谢徐总。我想听徐总讲的时候想，总部在深圳，祖国改革开放前沿阵地的这样一个城市，企业想变革自己的时候，徐总提到面临非常多困难和瓶颈，一个企业在西部，在西安或者其他地方又会怎么样？可是我们今天在台上的印总就是来自这样一个城市，这样一个看似相对沿海可能更封闭，改革起来更困难环境，商业模式持续变革领先行业，而且在国有企业体制下，我本人非常敬佩。我也想问印总，您对当下非常热门的比如说颠覆式创新，我们今天主题是颠覆，您有怎么样的理解？实现颠覆式创新我们前面提到用的互联网思维，这两者是不是完全划等号？

　　印建安：谢谢主持人给这样的机会沟通交流。今天讨论话题叫颠覆，这个颠覆此一时彼时不一样。我是做企业微观运营，有一些问题做思考。为什么大家现在讨论这个话题颠覆，因为此一时情况变化，这个变化主要是两方面，第一个是产能过剩，前段时间是什么状况，这段时间产能过剩。还一个是移动互联网，移动互联网带来影响，这两个情况大家在讨论颠覆。

　　我在想这两个问题怎么考虑，产能过剩是一个新话题吗？在座几位，我记得我在小学时候，中学时候读书，读政治经济学，那时候讨论什么是资本主义能产过剩，牛奶倒海里是产能过剩，我们当时嘲笑觉得不可思议，因为我们是短缺经济。市场经济状态产能过剩是一种常态，只是我们不适应。这不是一个，我自己觉得不是新问题。

　　第二个问题关于移动互联网，移动互联网大家觉得移动互联网来了大家都非常紧张，不知道未来发生什么，我在想移动互联网是人类自己创造的产物，这不是外星人带来，是人类创造的东西。但是人类创造的东西，我们人类创造很多的现在的人类的文明，但是创造这些文明可能给我们带来很多社会生产力的提升，生活一些享受，但是带来人类种种问题不适应。其实人类不是第一次不适应自己带来的这种创新，比如我们经历很多时代，这些劳动生产力提升给我们带来很多负面东西现在没适应。比如现在讲的人的富贵病。富贵病怎么来的？人类生活物质提高到一定程度人不知道该怎么吃东西，我认为就是在这种状况下，人类自己创新带来的这些东西自己对这种环境又一种新的不适应。

　　所以我觉得两个问题想一想，两个问题产生的源头为什么去讨论？从这点讲，第一个问题产能过剩实际上是中国的企业对市场经济的本质认识不够，我们是短缺经济时代过来的，刚才马先生讲得很好，低于8%不可思议，前几天开一个投资的融资租赁一个公司开董事会，打算有一些融资和海外上市一些想法，开董事会时候券商讲他在飞机见两个老外，在飞机上讲，这两天中国公布三季度数字7.4，老外说这么高数据居然中国人觉得说很低，老外觉得中国人怎么了，这么高的数据，这么好的数据，中国人觉得很悲观，我觉得一个重要问题，我们对于市场经济本质的问题了解不多，需要深度对于市场经济到底是什么，我认为中国人在市场经济的问题上我们要认真去学习思考。

　　这种所谓的创新一定是在学习和思考过程中对这些问题进行一些分析，找出策略，我不知道是不是对。

　　主持人：我问具体点，陕鼓动力成为我们学习关注对象，包括我在文章里，上期对陕鼓动力提到，我推荐陕鼓动力不是机械和工业制造行业，恰恰是IT，就说明印总把卖设备到卖服务，这样的很大转型。我也在想，大家都在提互联网思维，隐含的，互联网思维是免费，印总您把您的鼓风机卖到很轻的一个机器层面，未来硬件也会免费？

　　印建安：完全可能，实际讲到互联网思维大家觉得是创新，我个人认为不是，我仔细想过这个问题，是人类对于人类本性需求的一种回归互联网思维。什么是互联网思维？大工业时代叫批量化、规模化，这个过程中很多时候每个人的本性个性化的需求被湮没了，互联网思维实际人类利用现在手段，现在的技术手段对人类本性个性的追求一种回归，我认为这样。实际在每一个人的需求，每个人想法不一样，面对这种需求应该讲我们都应该去注重于自身做什么的，客户需求到底是怎么样一种方式，随着现在竞争越来越激烈，实际上所有的硬件设备将来都会免费，可能会成为一种可能。我们再大的设备几千万几亿的设备免费提供方式现在已经是一种现实。

　　主持人：这个颠覆足以让我们思考我们现在其实没有什么可以颠覆不破的，在新背景下，包括印总说人性回归过程很多东西客观被改变。最后我们问问方兄，作为我们互联网资深观察家，同时也做企业，又看猪跑又吃猪肉您对前面嘉宾的理解有什么点评？

　　方兴东[微博]：都从一个角度阐释，我觉得没有抓住最本质的东西，我们最快时间做了关于网络空间领导力的一个主题，这个话题我们在过去两年主要为政府，目前中国出现很多问题是政府在网络空间丧失领导力，我们一个月时间做出这个专题，很多话要说，我不知道怎么组织。

　　颠覆核心来自于一个网络空间一个领导力，网络空间是每个人自己身边的感受，领导力是在座每一个人都是，互联网思维在目前来说起码围绕互联网三套思维，一个是技术思维，还有是面向现在互联网思维，真正每个人有帮助，每个公司每个行业应该是网络空间思维，这个网络空间，只有走进才能更好进入网络空间，当然用手机发现妙处再哪。

　　越来越进入一个网络空间，主导往网络空间走，现实每个人有很强领导力，在网络空间领导力没有。这个颠覆来自于网络空间思维我们目前没有转换，第二，网络空间领导力没有建立起来。我们业务会遇到问题，互联网思维不是绝世武功，比如原来卖大米应该更贵，如果炼钢，他的产品应该是通过大数据实时在线，我觉得围绕网络空间。马云[微博]动员了几亿消费者，动员几千万各个公司员工帮他干活，这种网络空间领导力我觉得是整个成功的关键。各行各业只要回到自己的基础，回到自己的本源和核心竞争力思考我们身边的，自己能够感受到，你家里小孩多少事情在网络空间办，多少时间花在网络空间，就知道你的业务应该怎么做。

　　主持人：谢谢方兴东，我想问一个具体问题，也是今年很大热点，我们知道明天将会到我们会场的梁总和杨元庆，关于我们传统企业该不该向移动互联网铺，您觉得怎么做？

　　方兴东：我看了他们两个争论有道理，还是刚才说的联想卖终端，永远有这个市场。但是网络空间领导力目前在全球真正未来第一流高科技公司，实际消费者展开领导力，联想卖10亿终端，但是终端是消费者。包括马云和王健林打赌，王健林必然输，王健林这个模式不可能实时知道整个商业怎么运作。在网络空间思维比同行快的，道法术，道的层面，政府是通过中央政府建立领导力，网络空间运营是非权利资源主导，所以在这里转化过程中只要抓住问题本质，还是把复杂问题简单化，抓住最本质问题，我觉得每个人会找到出路。目前话语混乱造成思维混乱，这是重要问题。我们政府在网络空间缺少领导力，融资成本为什么高，就是基础设施问题，网络空间基础设施没有建立好，企业承担了因为政府网络空间领导力丧失的成本，当然有自己原因，怎么样预见。比如马云2500亿美金，这个有两个含义，第一是网络空间超过实体空间，第二2500亿很快超过苹果。 

　　下一个30年中国为中心，中国时代，只有在中国打造万亿美金公司出来，在很多规模方面中国完全可以快速超过美国，未来5年会发生的事情。中国目前由于网络空间时代到来，面临前所未有的机遇。

　　主持人：谢谢四位嘉宾对第一个问题回答。第一轮结束给各位朋友们报告一下，大家对我们今天讨论话题和四位台上嘉宾观点为他们从事的事业有任何兴趣，可以随时举手，可以给大家互动的机会。

　　我们开始第二轮探讨，第二轮关键词是领导力，今年我们刚才开始领导力大奖颁给陕鼓动力的印总，您在刚开始第一轮回答提到了，我们今天谈颠覆式创新领导力和一般意义领导和一般意义变革领导力可能不一样。这里只要是变革一定要有前瞻性，作为领头人一定要有舵手。意味着您看到的东西，您的团队可能不见得马上理解和支持。我们的颠覆性时代恐怕面临另外一个词更要命不仅您看到东西，您的团队不理解，甚至您提到您的主要客户他都不理解，可是颠覆性就是这样。经常在你团队你客户不认可发生，等他成为你团队客户理解的东西再做来不及。您觉得您面临这种反对甚至嘲笑的时候，您的选择是什么？

　　印建安：肯定第一从自己身上找原因，所有的原因一定是自己的原因。比如团队不能够理解，为什么不理解？前面比如说涉及到团队的前期的培养，前期学习的组织过程，包括这个问题上进行讨论过程中要采取什么样的方式，使得团队之间进行相互的有效的进行沟通，我们也尝试过。

　　陕鼓动力转型初期，很大程度上实际上从05年开始，那时候应该讲中国经济增长高速时期，我们决定把很多车间撤销掉，现在2个车间，实际从2012年开始不断把很多的能力外包解决，大家可能觉得不可思议，为什么这样做？很多员工讨论，企业在发展，为什么岗位没活干甚至不要去做，我觉得团队沟通这个非常重要，我们组织过员工看电影，南征北战，为什么看这个？确实企业跟打仗一样，有的说为了获得更大胜利要放弃，大家看完好多了，哪些是局部利益，尽管有一些不同，有一些意见，还是起到非常好的效果。

　　另外一点，确实当你取得阶段性结果之后，确实现代手段比以前强得多，要及时把一些情况和信息透明和沟通这个非常重要。我们做第一个转型也是第一个项目，为宝钢做的第一个EPC系统解决方案时候，得到这样的结果之后，我们专门在我们所有的媒体上，当时我们能够用的媒体手段做了一个对客户得到什么，我们得到什么，做了综合的分析，实际上所有的员工也好，包括你的客户也好，我认为还是非常理性的。如果他掌握相应的数据，你进行分析和判断能够说服他的话完全可以接受。因为这种行动第一团队必须集体行动，没有集体行动单枪匹马事情无法做。另外我们所有的方案一定要客户接受，不接受的话光说漂亮，没有人看你，这个漂亮是什么，一定要采取相应的方式，从自身找原因。

　　主持人：您客户不接受，您放弃想法吗？

　　印建安：这里有刚刚你讲的免费，有时候要采取一定方式，比如说我先免费给做，如果有了利益了我们进行分享可以讨论，没有利益的话所有的损失责任我来承担。这也是叫客户接受的过程。

　　主持人：其他问题再讨论。刚才印总分享在企业历程转型中面临问题，我经常听徐总演讲，徐总演讲非常潇洒，但是我们知道一个企业领导真正做企业的变革的时候绝对不是像脱口秀这么简单这么浪漫，实际有很多不为人知痛苦和担当。我知道金蝶这几年，这四年金蝶发生非常大的变化，徐总提到员工都有迅速增长又下落的过程，企业业绩也有波动。这个过程当中我觉得您可能承受了很多您的员工不见得能理解或者知晓的压力，在颠覆性时代，大转型时代，每一个想跟上时代战车领导人都必须享受这个。您能不能分享在最痛苦阶段时候怎么去应对的？您对自己做了什么？怎么带动其它的团队？

　　徐少春：首先是心态，我前面讲的观点。颠覆你的不是别人是你自己，没有任何人能颠覆你，特别我们金蝶连续创业21年，去年是20年，我们这样的公司我们有我们成功的理由和我们自身的优势，移动互联网来了，我们一方面要把自己的常规业务做好，持续地创新，我认为这是非常基本的，移动互联网是一个渠道，是一个平台。如果你的产品是足够好，足够有质量，我认为你就会有竞争。实际很多企业的产品远没有达到和欧洲和其他西方国家产品质量有很大差距，我们把自己产品做好，持续创新必须坚持。但是企业的发展我们不是靠过去靠今天，很大程度要预见未来，未来3、5年什么改变，这个时候我们要有创新思维颠覆思维去开展一些新的战术。

　　我们公司除了ERP业务是一些云服务业务。我们在3、4年前已经做了这个准备，所以当浪潮来了，改变来了我们能够应对，这是要有很平常心态。其次很大程度上组织文化不能够适应这种改变，这种改变往往提前改变，不能等3、4年后再来改变来不及，3、4年前改变为今天做的。我们组织当时追求一个直销队伍的扩大，我们很多分公司事实上随着人工成本上升我们强化生态链建设，我们在渠道的转型上面是花了很大力气，所以有一个很大调整。这些人成为金蝶伙伴，这是很大改变。但是当时很多人不理解，我们要告诉大家要有一个平常心，我们看未来3、4年发生什么改变，除了渠道改变还有产品转型研发转型服务转型，我们公司3、4年中经历剧烈转型，变革激烈程度超乎想象。

　　我们怎么办？我强调平常心，还有把身体炼好。

　　一个强悍的身体是转型基础，很多人讲我现在比前两年年轻了。

　　还一个问题要相信自己，很多人，我们公司很多人跟我10年15年甚至更长时间，似乎在进步似乎没在进步，我相信每个领导者有这样的纠结，很多人引进空降兵，我过去干过这样的事情。事实证明只有长期坚持和你站在一起的人才是最值得依靠的。

　　过去讲最多三个词坚持信念坚持信任坚持行动，没作为我们公司口号，但是自然而然成为我们公司上上下下最后报告时候变成这个关键词，无形中唤醒大家战斗力，凝聚力，无论外面浪潮多么改变，我们公司战斗力非常强。当然还有一个，在公司做一把手在公司很多年，我觉得有时候要去远离自己的公司也是非常重要的。

　　上一个月我去剑桥学一个月，这是我离开公司时间最长一个月，公司领导者几乎没有联系，偶尔微信，但基本没有联系。但是我发现我们的团队，他跟我讲你不在我们也可以跟得上，反而授予他充分的授权，干得比你还好。这样在转型中能够培养大家责任感。

　　主持人：非常坚持非常现实的方案，首先保护身体，平衡心态，再一个适度和团队保持距离，对于我们做到一定程度企业需要突破性发展非常重要。颠覆前面几位嘉宾上怎么颠覆自己，我们梦想颠覆别人，王总开始说他实际是原传统照明行业门外野蛮人，他颠覆，现在王总扮演重要的角色，把雷士原有的颠覆掉了。未来会越来越新的常态，我们各个行业间交流会越来越多，互相进入互相颠覆。这个新的常态下，一个颠覆者进入这样一个传统行业要去做一番新事业，我相信王总有自己压力。您觉得这种情况下给我们其他更多有这个意愿进行行业颠覆朋友什么建议？

　　王冬雷：所谓领导者在现代领导力或者领导者在我们做企业的无论是现实空间里，虚拟空间也罢，首先还是企业或者人或者你带的队伍适应市场能力，如果你有这个能力，企业和团队有这个能力，你就可以成为这个行业有领导力的企业，你也不怕任何人去颠覆，那么你将成为颠覆者。

　　我们收购雷士是上下游整合，不想颠覆谁，偶然或者是未能预料情况发生，所以发生了颠覆，不好意思。所以我们财经媒体把财经事件当娱乐炒作也感觉到很不安。雷士作为一个传统照明老大，确实面临着行业极具变革，技术极具变革，加上移动半导体商业模式极具变革，这两个走不好有很大问题。但是问题也没有想的这么大，我作为推门进来的强人，回头再看强人的队伍和老的传统照明的队伍，现在看在中国市场照明行业在未来能成为领导者可能还是做传统照明这几家希望更大，当然这几家预期要有互联网思维，有开放的心态，要迅速接纳新技术把自己转型，如果做到这一点我相信你在市场的传统优势将还会存在。所以我们任何一个行业传统行业的领导者们没有必要自卑，也没有必要惊慌失措，沉下气，稳住心，一步步做就对了。

　　主持人：谢谢王总。我们说到颠覆性创新我们知道美国一个教授克里斯坦森，颠覆性创新之父，在一本书创新者的窘境里提到一个残酷结论，原有行业的那些领先者，当他在渐变创新不可战胜的强者，颠覆的时代注定被新锐企业颠覆。

　　方兴东：微软[微博]这个事情，这个问题是他们自己的问题。在互联网思维来说，微软是全世界所有高科技公司里最有资源转型的互联网，不管MSN，Windows也好都有几亿用户。但是他整个公司是软件思维，软件思维是卖产品，最典型盗版用户要法律制裁他，大家用我操作系统给多少钱，所以马云现在他说不搞新产品，不是互联网公司，但是他搞互联网，他搞电子商务也卖东西，现在整个阿里是搞网络空间云计算大数据互联网金融，我一再说，我们每个传统企业，每个政府官员都应该思考5年之内，一个10亿人同时在线时代我大米应该怎么卖，各种商品怎么卖，这个时间很快到了。如果这个产品卖到全世界，30亿人同时在线产品怎么卖。还是要立足自己。

　　有网络空间思维以后，云计算也好，大数据也好，互联网技术也好不是一个产品，是网络空间时代最重要的基础设施，你的互联网金融如果一个公司用了，成本大幅度下降很快产生效益，如果大数据把自己业务相关数据用大数据分析联系在一起很快会产生效益，不是买大软件投资，这是围绕主营业务，怎么样更有效。

　　网络空间和现实空间不是谁替代谁，而是都发生作用，有时候这个空间作用大，有时候那个空间作用大。我们怎么办？多一种方式多一种可能。转型风险很高，多一个布局，多一个尝试。

　　主持人：一说到微软，有理由问徐总，大的范围是同行，假如您现在遇到两个人，一个今年卸任的微软前CEO和接任的新CEO，分别对他们两个说什么话？

　　徐少春：史帝芬鲍曼选择合适时候退下，新的CEO任重道远。

　　主持人：在一个正确时间点做一个正确的事情永远是我们所有做企业领导者甚至做各种领导必须要时刻修炼的一门功课。今天用这样的将近不到90分钟时间我们交流非常具有时代性话题，相信台上台下各位在颠覆性时代会更好找到自己有一个更好的前景。感谢四位嘉宾。