由北京市金融工作局、西城区人民政府、中国金融学会等单位共同主办的第十届北京金博会于2014年10月31日—11月1日在北京举办。上图为天安人寿保险股份有限公司总经理郭自光在2014中国保险行业年度峰会上发表演讲。(图片来源：新浪财经 孔瑞敏 摄)

　　新浪财经讯 由北京市金融工作局、西城区人民政府、中国金融学会等单位共同主办的第十届北京金博会于2014年10月31日—11月1日在北京举办。11月1日，天安人寿保险股份有限公司总经理郭自光在2014中国保险行业年度峰会上发表演讲，他认为中国的寿险市场未来20到30年是真正的黄金期。

以下为发言实录：

 郭自光：各位领导，各位嘉宾，大家上午好！

    非常高兴大会能够请我们天安人寿这样一家小公司来到大会上跟大家分享。今天主要分享一下我们作为一家小公司，在行业转型的过程当中我们做了哪些思考和实践，给大家做一些比较微观的介绍。

    作为一家小公司，在行业的转型当中，面对现在的形势，尤其是互联网这种非常高速的发展，我们实际上有很好的机会，能够达到弯道超越。我们看到尤其是近几年，我们广大的客户在消费过程中，对消费的技术远远超过了我们的预期。大家实际上对保险也希望和其他的行业一样，能够在网上很便捷的消费，我个人认为这是有可能的。因为当时我们也探讨过，现在各家公司都在尝试在网上卖保险，因为可以大大的降低成本。但是我们遇到了很多问题，比如说现在只能卖比较简单的理财性的产品，意外险，现在增量也不是很快。但是我们会看到，随着我们这些数字消费的网民，在对这些新技术的应用上不断的提高，我们很多相对复杂一些的产品也可以在网上来销售，因为客户希望通过更多的渠道和他们所希望的保险公司来做这种互动。也就是说，互动我们应该实现实时的、无缝的对接。所以现在互联网在敲我们传统企业的门，因为作为互联网，它可以把端到端通过一个平台很好的连接起来，把一些信息能够公开化，更加迅速，更加透明。这样的话，对于我们行业来讲，现在我们保险公司都是根据渠道划分来做经营管理的。这样一个环境就意味着我们现在的渠道切分客户没有意义，不再有意义。包括直接的客户、中介的客户之间的差别，也变得不太重要。

    下面跟大家分享一下我们在管理当中的一些思考和变革。尤其是现在移动互联网的变革，信息更是对于我们这个行业产生了非常大的冲击，现在是一个从工业社会到互联网社会的转变。刚才各位领导和嘉宾也谈到了，新的“国十条”给我们提供了非常好的机遇，我就不做过多的诠释了。主要是完善税收政策，聚焦养老和健康医疗，在投资端的创新，这些都会为我们带来非常大的机遇。也就是说，中国的寿险市场未来20到30年是我们真正的黄金期。作为一家寿险公司，我们有责任，有义务应该抓住这样的机遇。作为一家小公司，我觉得在整个的行业变革当中更有它的优势。他没有历史的负担，实际上可以轻装上阵。所以在这里我想跟大家介绍一下我们公司在一年来做的一些思考和实践。首先我们对所处的环境和我们行业自身做了一个很好的检讨。我们现在的困局在以下几个方面。

    要想认识到我们行业发展的机遇，首先在理念上要做一个很大的转变。对我们经营了几十年的，大家认为已经很专业的模式要进行很好的反思，我觉得有很多是颠覆式的。对于我们这样一个团队，是不是有正确的一个管理思维？我觉得是至关重要的。不管你采取什么动作，没有这个团队都不能执行落地，所以我觉得我们寿险公司没有正确的用户思维。我们看到很多公司很少去研究客户，寿险行业这么多年都是研究我们自己的团队，我们从组织架构的设置上有渠道部门，有我们个人带领的队伍和部门，这些部门研究的都是我们这些团队自身的管理。我们可能会研究这个队伍的出勤率，这个队伍怎么去培训，有更多的保费的收入，怎么去激励。研究银行渠道，我们可能更多研究的是要获取多少网点，这些网点的有效率怎么提升，这些网点的产能如何提升。大家可以看到，我们没有真正的研究客户，我们不知道客户真正需要什么。所以这也就造成了我们现在的产品非常单一，只能卖一些投资类的、利差性的产品，非常单一。实际上我们看到，一方面我们的客户在银行有定存活期存款几十万亿，有人统计说40多万亿。这些钱他们也没有去很好的消费，为什么？我觉得很大一部分他们实际上对于自己未来的保障、医疗、健康觉得心里没有底。我们作为寿险行业，实际上这个事情是我们的专业，应该我们来做。我们应该把更多的长期资金搬到寿险公司的帐户上来，我们更好的来管理他们的风险，分散风险，让他们更加安心。所以我想我们这方面做得是远远不够的。

    我们整个团队非常害怕犯错误，在这个变革当中，自觉不自觉的被我们过去传统这么多年的管理思维所局限。互联网的思维，实际上保险行业不懂得，不知道如何拥有自己的粉丝。现在这种屌丝金融，我觉得我们一定要跨界的去学习，一会儿我介绍案例的时候会跟大家分享，我们在跟其他行业，包括尤其是互联网行业、互联网公司的交往中，说句实话，我们学到了很多，也打开了我们的思维，对公司的经营，下一步的转型我们觉得是非常有利的。

    从操作层面上，我们缺少下一步想要的合适的人才。我们超前一点想，如果保险行业，我们不管是云的技术、大平台的经济方面，我个人认为，我们保险行业的人才是非常稀缺的，数据分析师，我们现在都没有想到，一个保险公司，当然有的比较大了，经营好的公司已经开始有这种行业的人才出现。但是我们这些中小公司，现在还没有想到这种数据对于我们未来的经营，对客户的这种分析和精准的营销到底能起多大的作用。所以这一点我想，这个人才我们现在应该考虑。包括最近监管部门对我们整个管理公司的要求，需要大量的风险管理人才。这些人才从何而来？我们去招聘一个首席风险官我觉得非常困难。但是现在监管的趋势，下一步保险公司的监管就是以风险监管的三个支柱为主导，所以这方面的人才也是缺的。另外是IT人才，我个人认为，下一步寿险公司如果实现我们很多的想法，IT技术是非常关键的。随之而来的，包括IT的安全，因为我们是金融行业，现在可能还没有显现，下一步一定会出现IT安全方面，这些人才我们都是非常稀缺的。下面我会讲到对于这些人才的一些思考。

    在跨界人才方面，我们现在跨界非常难，跨界如隔山。但是如果我们现在的寿险行业还不出击，我们还在自己的小圈子里面，我们的生存就是一个很大的问题，因为其他行业已经把他们的触角伸到了我们保险行业来。所以我们必须实现大金融跨界的这种想法和实践。只有这样，我们才能让客户得到更好的体验。另外我们对于新媒体的理解不够深刻，包括社交媒体。

    从体制方面，我们现在的体制，刚才说到，我们所有的东西都围绕着公司自己内部，所以这个组织架构也没有围绕着客户去思考。所以这个体制效率非常低下。面对下一步我们在市场上捕捉机遇的时候，我觉得反应是很关键的，如果没有快速的反应，这个机遇就不是你的，现有体制是否是我们最优的？

    再就是渠道，上次在广东一个论坛上我讲到保险公司的盈利模式，因为我一直是负责财务的，我对这个问题有自己的一些看法。我们现在寿险公司经营的价值和以往我们说的不太一样，大家对于寿险公司经营管理的认识，有的人说可能需要一个相对比较长的时间才能盈利，当然这是有前提条件的。按照国际上的一些个人寿险的规律，有的人说七八年，但是现在完全不一样。我们现在保险公司的产品是金融产品，我觉得是一个隐性的、无形的，这个产品涵盖了保险公司未来的价值。那么这个价值必须传递到终端客户，终端客户现在大家都说我们以客户的体验、客户的价值提升为核心去思考问题。但是我们寿险行业最大的问题在哪儿？现在走过来传统的传递价值的渠道主要有两条，一条就是我们的代理人队伍，二十多年，近30年是佣金制的，这个体系我觉得在前一个阶段很好的支撑了寿险行业的发展。当然走到今天成本越来越高，很难维持。还有一个渠道就是我们2000年以后的银行贷款渠道，这个渠道在座的保险公司大家都很清楚，这个渠道现在成本也越来越高。我们做短期业务的时候可能三五个点，现在你要做期交，不断是五年十年或者是更多，可能都是十几个点的中间业务的水平。我跟银行讨论过，我说咱们保险公司现在算不过帐来，意味着做得规模越大，价值越低。上一次论坛上我讲，我说我们公司一款产品10几个点，不够分公司算帐的。微信传到了银行，银行的朋友跟我说，说我跟你们要的点数高吗？我赶紧说，对于银行来说不高，我说对于保险公司来说很高。那天我也分享了，因为我们寿险行业的同仁们在几十年对于品牌的这种透支是非常厉害的。客户是不太认可保险公司品牌的，你从银行的手里，实际上不光是买了客户，你还买了品牌。人家说是银行的，老百姓买的就放心，我觉得这是要付出的。你自己行业该做的事情你没有认认真真做，很浮躁，没有很好的静下心来把我们的品牌一步步的树立起来。没有品牌也就意味着你不可能有客户。所以现在向别的行业去买客户，必须要付出。

    我们要思考，面对这样一个环境怎么去提升客户的价值？只能在现有的基础上，精益化的管理，用新的技术压缩成本，进行重新分配，把一部分转递给客户，让他们有更好的体验。另外一部分，可以让公司更有价值。也就是说，寿险行业的盈利模式一定要做彻底的改变。再就是创造我们新的机会，包括直销、互联网金融，我觉得机会非常多。

    我们在传递渠道价值里面有三个方面，包括信息流、物流和资金流。资金流我们一现在非常好的第三方支付，能够快速高效的解决资金流的问题，在物流方面，我们现在也实现了新技术的融入，下面我介绍为什么在这方面新的技术能让我们节省很多在中间环节的费用。信息流也一样，我们现在通过微信、短信方方面面的东西，我们跟客户这种信息流的交流，我觉得在产生革命性的变化。互联网时代具有更加直接、高效、通达客户的方式，必然挑战我们传统渠道的价值。所以我们现在做的事情就是要加快信息流、物流、资金流的速度，使我们的产品信息、产品的价值，产品直接能够传递到客户，实现客户的价值。

    要实现我们的想法，在这里跟大家分享一下，实际上我第一个感觉到的是要打造一个快速反应的机制。今天看到了一个微信，是一个很著名的咨询公司董事长在回答时代周刊记者提问时讲的，一个公司面对现在复杂多变，很多看不清的市场环境你应该怎么做？他说要快速反应，要达到一个快速反应不得了。他举例说美国的特种作战部队一样，上午在完成一个任务以后，很快重新集结，下午可以到非洲执行另外一个任务。我们公司现在做了一个动作，我们现在在组织架构变革上，已经取消了所有的处经理配置，取消了若干个部门，只保留了我们监管和相关国家法制法规要求的，比如像财务、审计等等。这个组织架构实现了非常到位的扁平化，我也带领团队到我们非常优秀的海尔去学习他们的一些做法，我觉得很多东西是值得我们跨界学习的。

    这样的话，我们成立了很多小的BU，作业团队。我觉得现在也初见成效了，这些BU把我们原来组织架构里面的功能放在了去研究客户、获取客户当中去。我也对整个的激励机制做了大量的变革工作。实际上这里面有非常好的激励机制去激励他们在市场上寻找客户，研究客户。我觉得一个小公司首先要知道你的客户在哪里，你要知道客户需求在哪里。围绕着客户的需求，我们来设计我们的产品，设计整个的管理，通过这些来实现我们的客户价值。

    在整个推进过程中，举个例子，实际上我们公司不大，团队比较整齐，但是真正动的时候，还是遇到了很多观念上的障碍。比如说我们一家公司每年都有它的任务指标，按照传统的经营方式，投资者股东都有很高的要求，希望拿更多的现金流。我们现在主要是通过银行渠道，尤其是去年和今年都是这样，而且大家知道，都打开了国门。目前我们在讨论明年的目标，很有意思，大家都在转型。银行业不希望保险公司再用这种高限价产品去拉客户平台。我跟几家银行都这么说，包括邮储银行就说，我们不希望通过这种方式。农行说我们希望可以卖你们的高价值产品，就是相对期限比较长的产品。我们现在的团队原来都是经营网点的，你去让他卖这种产品，他承接不了。

    所以在一开始的时候，我们对银行渠道，他们说郭总，如果你离开我们，就完成不了股东交易的任务。我们在今年2月14日做了一个尝试，和余额宝[微博]在2月14日，我们用2分钟的时间收了7个亿的保费。这个事情给我们的启发很大，我觉得本身保费多少不重要，主要是我们通过一个新的渠道，他这种渠道成本有多高？一开始余额宝跟我们谈的是千分之七，最后收的是千分之二点五，走到今天，我们1‰就可以在这个渠道上作业。我们银行渠道的成本是多少？一年期的产品，如果达到6%或者是7%，这是给客户的，我们还有自己渠道的成本，还有其他的成本，一般都在8%以上，8%到10%。我们做这样一个动作，所有的这些传统渠道人员都不说话了，我说你们思考一下，你们现在做的这种产品在互联网上是非常简单的事。当时余额宝来找我，当时说能不能在当天卖100个亿？因为余额宝整个客户动员的250多万。所以我就说，我一天可能出100个亿，而且成本这么低。他的意义在于给我们传统队伍的思考，他们的思维带来了颠覆性的改变，他们突然感觉有了危机感。说我们如果再不想新的出路，我们没有任何价值。这样一个动作考验了公司的IT，因为余额宝当时说你必须要达到每分钟能够承载1500单，我们的IT经过测试达到了2000单。

    下一步的竞争是我们的观念、机制，我们一开始就打造了一个大金融的平台，我们这个平台实际上跟余额宝是没有什么区别的。我们有一个虚拟帐户，客户在上面以后，现在这个帐户我们没有做任何的宣传，它的增量很多。职教你的保险余额出来以后，你放在这儿可以随时出去，我们给它挂了一个万能产品，可以享受4%的回报，我们发现每个月都有三五千万的增长。接下来我们会研究，在这个帐户上让客户有更好的体验，所以我们在做一些事情，我们现在已经打通了证券、基金和几个比较创新的公司，我们把后台打通了。我们现在的移动设备可以全过程的解决整个保险的方案，从承保开始一直到理赔，包括队伍的管理，更多的我们可以推送一些金融产品。再往下我们的网站和移动设备的结合，可能会把更多的跨界产品放在这里。

    我个人认为，下一步不是说一个行业自己封闭起来，你多么专业，实际上我们一定要围绕着客户的体验和想法去考虑问题。只有他们觉得在你这里他感觉比较舒服的时候，你才能够获取更多的客户，你才能够让这个公司在在转型的过程当中生存下来，能够先做强，再做大。通过新的这种模式来改变我们公司目前的困境。只有你能够持续健康的发展，才能给我们的客户提供更好的服务。