“2014中国产品创新高峰论坛”于2014年9月19日在北京举行。图为京东集团副总裁邓天卓。(来源：新浪财经 吴易抒 摄)

　　新浪财经讯 “2014中国产品创新高峰论坛”于2014年9月19日在北京举行。京东集团副总裁邓天卓在题为“融合时代的创新路径”的演讲中表示，我们真正做一个创意业务的时候，我不知道我的业务是什么样，我不知道我做的哪些客户，满足的什么用户，买什么东西，在什么时间，我都不知道，我只能用一个月为周期，根据核心做假设，直到我摸到了主流，发现了真正的关键点，然后把它固化清晰，然后形成一个团队。这样的话，其实到最后来看，只需要六个月就可以做完原来一到两年的事情，而且更贴近用户的需求和我们的运营体系。所以基本上一直都是这样的一个过程，洞察、猜想、监控，然后逐步诞生一个可复制的商业模式。

　　以下为演讲实录：

　　邓天卓：大家好，很高兴有机会跟大家做一个分享，先做一下自我介绍，有助于大家理解后面我讲的内容，这是我的全家福，两个孩子，之前我在外企工作过，在美国工作过，在一家传统的电商网站，差不多2009年底的时候回国加入了中国移动[微博]，自己也创过业，现在又加入京东来负责一个新型的业务就是O2O，O2O是京东的第二种业态，所以我工作的面是非常复杂的，接下来的分享也是我自己的一些思考。

　　首先先讲一下我现在看这个市长的状况，这个有助于我接下来要讲的内容，第一个就是O2O是一个增长相对比较快的市场，而且这个市场现在真的逐步走向了成熟，和其他互联网产品不太一样，O2O的市场反而是从不那么发达的市场起来的，以前大家想是从一线的北上广深往下走，但是从O2O来看的话，大城市和小城市的数据是差不多的。

　　第二个是它不同的细分市场解决方案是不一样的，大家可以想在零售业务，为什么会有沃尔玛、京东这样的通吃的公司，真正原因还是用同一套流程解决不同的品类，但是在O2O不一样，不一样的领域解决方案不一样，这里很难出现用一套方案解决行业整个问题的这种现象，举个例子，携程是一个挺伟大的公司，因为同样有很多不同的业务线，每条业务线的解决方案，它的IP系统，所控制的商业点，都是不一样的，这么多不同的管理文化，能够在一个公司里面共存，这是一个挺了不起的事。

　　这个是我花非常大量的时间去学习和分析的一个图，我差不多三分之一的时间在看各种各样的商业模式，然后在思考京东有什么的资源，我们的身份应该做什么样的事，我们以什么样的方式切入什么市场，所以每个领域都有非常多的公司值得我们关注和学习，这是全球来看的话各种类别，大家看到即使在一个领域解决方案都是千差万别的，不像零售一样用一个解决方案处理不同的问题，零售领域里面有沃尔玛，大家想想在餐饮行业有没有特别大的连锁，就是把这个行业排名靠十的公司加起来它的规模可能占整个市场量5%都不到，就是行业集中度很低，面对这种集中度的情况下，互联网怎么样能够通杀，怎么样进入某一个领域，其实这是一个特别大的挑战。我们其实关注的领域非常多，也是期待能够用电商互联网这样一个效率，能够跟这些行业带来改变，能够让这个行业整体的效率提升起来。

　　这是我们面向的一个市场，垂直解决方案非常多，每一个领域的专业性非常强，所以之前大家都觉得任何一个领域它能够把它做互联网化、电商化、移动电商化、O2O化的中坚力量还是这个行业传统的人，因为他们对于行业的资源怎么流动非常清楚，对于行业做事的方式，对于行业利益分配的方式，对于行业人的特性非常了解，所以他们才能用好互联网这个工具把行业产生改变。对于像京东这样的公司来讲，我们没有办法在一个市场里面做得很深，那么我们怎么进入一个市场呢？最简单的办法就是投资并购，我们做不了的事就给钱到这个领域比较优秀的公司，促使它成长比较快。在我们自己做的时候，我们就要有一套全新的管理流程来做这个事情。

　　这个是我结合之前的经历，包括外企，包括央企，包括自己在创业公司里面做了非常多不太靠谱的尝试，包括现在进入京东以后一个方法论的体现，之前我相信大多数公司做一个新的业务会面临一个问题，这个新业务是老板拍脑袋定的，就是老板离用户离得很远，而且进入新的领域，一定是他不太了解的领域。举个例子，我一个朋友说像他身边的朋友都觉得小米手机[微博]不行，都觉得三星[微博]好，然后中层那么多都敢于站出来做计划，怎么样把这个决定做得落实，更多是基于猜想，然后把这个决定完成，其实他离用户也有距离，真正主导这件事情把资源做转化的是中层，下面干活的小兵能够在一线接触用户，他们的生活状态更像标准用户，而老板不像标准用户，反而他没有战略的全局试图，分到他眼前的只是很小的一块内容，把只是按部就班把他的工作做好。所以按照原来的决策链和职业分工来讲我们想做一件创新的事太难了。真正浪费时间的不是我们上班打私人电话、刷微博、看微信，而是你辛辛苦苦加班做出来的东西没有用。为什么没人用？决策机制是这样的。

　　所以我们意识到这一点的时候，我们做出了一些改变，就是首先第一个是在公司内部，其实对于整个资源和整个需求，和对于战略的理解，各个部门都有自己不同的解读，比如我接O2O的时候，我和京东好多高管不同，大家对这个事情的理解都是不一样的，我先做了一件事情，就是把大家的理解、创意、建议都收集起来，因为他们这些建议都是基于他自己的背景，他基于他对于资源、战略的理解。在这个动作做完之后的话，我们成立了一个委员会，这个委员会包含非常多的核心人员，当然也要包括老板，老板是其中非常重要信息的提供来源，但是他不是最后做决策的人，这些东西出来之后的话，可能我们就会做一个创意的汇集，然后由这个创意导致一些实施的方案。老板还有另外一个职能，就是帮我们评估整个项目的有限级，因为链条非常长，有非常多的步骤，哪些步骤先做哪些步骤后做，这个需要考虑。

　　然后接下来就是做三个非常重要的转化，原来做一个成熟业务，我们所有的链条都是以命题加上会议把事情推下去，我们做目标没有那么清楚事情的时候，我们要用另外一个方式，就是要让全员参与。第二个老板重要的职能是评估和协调，要知道这个事情做还是不做，把哪些资源给谁。第三个就是原来大公司都有一个做事的方法论，就是我做什么事情都要在一个框架内，这个框架包括资源的框架，和策略的框架。资源的框架就展现为预算、人力、以及执行的边界。在一个新的事情出来之前，其实我对资源的需求是不知道的，我的目标可能都是非常模糊的，这个需求框架也是很空泛的，所以也要做一个尝试。这个尝试是2013年比较火的一套管理方法论，特别适合互联网公司，就是这本书，大家可以在京东上买到。对于老板的要求，其实已经完全变掉了，这需要有一个非常好的方案，这个方案是什么呢？就是要有更宽容的管理风格，这个不是说到员工面前跟他说我很宽容你就放心大胆做吧，出了事我担着，不是这种宽容的表态，而是真正心态的宽容，要让大家有机会表达自己的观点，要让大家有机会为了自己的观点做出努力，不管成和败，都要对他有一定的认同。

　　第二是更完全的信息共享，为了让总监级别做出更合适的决策，可能要把所有决策所需要的文化的信息、资源限制的信息、目标的信息全都传达好，所以这个上传下达的信息非常非常重要，要更好的信息共享。

　　第三个就是要更扁平的组织，这个可能是最难的，怎么让一个管理层的规模扩大到四倍五倍甚至更高，还好，到今天为止有更多的信息工具可以帮助我们做这个事情，比如说微信，任何一个人做的决策，为什么做这个决策，他所有决策的路径和内容以及结果都可以在这个里面做分享。

　　这个是视图，我办公室贴的到处是纸条，都是创意，然后结合起来我们看到底哪些是我们能做的，这个有几个变化，第一个是由上到下通道的过程，而变成一个共同形成的过程，就是每个人都看到这个决策诞生的来源。第二个是把线性的零散讨论变成一个视觉化的视图，这个是给所有有决策职能人的，原来是由点到面，效率非常低，第三就是所有的业务都要从零开始，我们的决策不一定是我做出来的，都是我下面的小朋友提出的，我可以给他提供更好的视角和信息。这个我不知道对不对，但是对我个人来讲管理可视化方面管理非常高，不能发生任何事情，好处是我只要可以把管理可视化，其他所有人都能和我分享差不多同样的信息。最后就是参与形成的认识和计划，这是一个结果，就是因为知道这事怎么来的，我们遵循同样的做事方式，同样的资源信息、目标信息给到类似人的时候，可能大家最后的决策相对比较一致，这样的话其实就用不着再花大量的时间给大家洗脑为什么要做这个事情，而每个人都了解这件事情的来龙去脉。

　　举两个例子，正常我们像原来做一个项目的话，从一开始到后来，其实耗时非常多，比如我要做一个项目，需要一千万的现金，三个月的时间，20个工程师才能做出来，特别是牵涉到京东、腾讯特别巨型系统下，你想在里面加一点东西都非常难。我用另外一种比较土的方式，把这个创意当中几个关键点设立出来，我去测试一下，这个测试可能只需要测其中一个点到两个点，比如下面举的两个例子，第一个就是美国的一家电商，我做电商比较早，就是2004年左右，那个时候大家有一个共识，服装和鞋子是不能电商化的，因为这个东西尺码不一样，用户没有办法感受它的材质，当时看起来都是真理，但是现在电商最大的市场就是服装。总结一下，这个试错市场大概的框架，首先就是创意的汇集是一个大家共同贡献的一个过程，然后要有一个相对专家和相对于了解资源的团队做分析、讨论、设计和抉择，最后再进入每一个小的测试闭环，这个其实都是可以像生产线一样严格来做，创意公司非常灵活，也没有沉重的生意的负担，也没有沉重的系统负担，但是在大公司不一样，我们做所有的事情都必须要严格，所有的资源都需要提前，所有对于人的应用都必须要有结构，如果大家没有清晰的职业目标，或者永远处于未知状态的话，很多人都跑了，所以有这种成系统的创新和试错机制的话，能够让一些专业背景比较强的人能够在一个创新的体制下生存。…第二个要对所有的创意足够尊重，因为往往机会都存在我们的心理之外，第三个就是修整创意和完善计划，这是一系列的过程，只要开始了第一个环，就要把这个环走完。最后是不太急于实施，而是要把整个计划单点连起来看。

　　这是从全景图上看的，原来的传统思路，包括我们在公司做的绝大部分项目都是这样，调研、讨论、开发等等，这样一个周期要一两年，接下来我们真正做一个创意业务的时候，就把这些周期压缩了，因为我不知道我的业务是什么样，我不知道我做的哪些客户，满足的什么用户，买什么东西，在什么时间，我都不知道，我只能用一个月为周期，根据核心做假设，直到我摸到了主流，发现了真正的关键点，然后把它固化清晰，然后形成一个团队。这样的话，其实到最后来看，只需要六个月就可以做完原来一到两年的事情，而且更贴近用户的需求和我们的运营体系。所以基本上一直都是这样的一个过程，洞察、猜想、监控，然后逐步诞生一个可复制的商业模式。我们设了非常多的数据项目，一个数据项目里面有非常多的变量，这些变量会有组合，我们会有测试路径，根据这个测试路径我们会做一些尝试。刚才讲了是对于管理职能上的挑战，而么对于管理人的挑战这个差别很大的，我自己在这个方面做了非常多的反省，在创业的时候我们做了很多的尝试到最后是无效的，我们看了无数的书，最后想把这个书落到自己的行为，并且落到组织里，让组织里每个人按照这个做事，这个流程太长了。

　　所以我总结了几点，我们觉得想达成这种管理机制和文化的挑战，比如我们希望都是迅速找到需求，迅速复制，只要给我两倍的资源就可以扩大五倍，而要变成我是未知的恐慌的焦虑的，我要不断的验证、优化，管理的方式也从命令和监督，纯的强制性变成了我是去带着员工，我去辅导他们，支持他们，帮他们协调资源，帮他们处理各种各样的问题，帮他服务，让他有专注的经理在合适的时间合适的地点足够的资源做这个探索。对执行层的话，也是原来都是有一个命令下来，我把命令理解差不多，猜得差不多，把事就办了，而变成我要认同，我要知道这个未知，然后不断探索，对这个环境也是，所有的焦虑和不确定都是常态，要习惯于跟别人分享自己的信息，要分享我自己的未知，要快速掌握新的知识。对管理的期待也变成了，以前是老大帮我搞定非常多的事，而现在是老大要帮我搞定非常多的资源。

　　OK，这是我今天分享的内容，接下来大家有什么样的内容，关于京东O2O做什么，我也不知道未来什么样，而且现在市场上也确实没有看到成规模的案例，可能过几个月我们会知道答案，现在是各个领域在做尝试，大家有什么样的问题？好，如果没有的话，就谢谢大家。