由中国企业联合会、中国企业家协会举办的“2014中国企业500强发布会暨中国500强企业高峰论坛”于9月1日-3日在重庆举行。上图为德勤中国企业风险管理北方区主管合伙人谢安。（新浪财经 梁斌 摄）

　　新浪财经讯：由中国企业联合会、中国企业家协会举办的“2014中国企业500强发布会暨中国500强企业高峰论坛”于9月1日-3日在重庆举行。上图为德勤中国企业风险管理北方区主管合伙人谢安。

　　以下为演讲实录：

　　谢安：非常感谢王局的介绍和精彩的发言。

　　非常欢迎各位嘉宾媒体来到今天平衡论坛，下面我主要是从另一个角度跟大家对对标一流企业实践案例做一些分享。

　　我想对标一流大的背景，王局这边也有介绍，应该说最大的背景就是企业怎么样能够不断做优做强，不是说简单把它做大，在这个过程当中，德勤的专家包括利用国际资源，跟国资委[微博]这边也有一些技术上的合作，为国资委[微博]进一步制定政策和制度方向提供一些技术上的建议。

　　对世界一流企业的具体的特征和要素做了一些研究工作，今天来得早的朋友会看到德勤出版了关于对标世界一流企业著作，那个著作里边编写组也是我们的项目组，包括国资委的专家在其中。

　　说到标杆管理或者对标管理，并不是非常新的东西，从上个世纪九十年代作为三大管理工具之一，对标管理、企业再造和战略联盟被很多的企业所应用，对标最早是由施乐公司提出管理的理念，实际上在当时施乐公司就管理的挑战和世界业绩下滑，关键工具一直到现在仍然被很多的企业不断采用，并不是说像上个世纪九十年代很多内容到现在已经过时了，就德勤最近一项研究以及跟另外一家国际研究机构共同的观点，在过去五年中，部分的区域，通过对标管理在企业的效率上有很大的提升。其中有一个数字，大家听起来挺吓人的，在东南亚地区，我们看到效率的提升大概能做到70%。在澳洲地区，在过去5年间，效率提升能到300%，管理工具到现在来讲，只要我们把它应用得好，仍然能够给我们的企业做好做优提供非常好的支持，虽然它不一定能解决所有的问题。

　　我们说到世界一流企业，在当时的研究，包括现在很多讨论中大家第一个问题冒出来的是说，什么样的企业或者说具备什么样特征的企业可以认为是一流的企业呢？通过对历年500强企业筛选和分析，对盈利性业绩的稳定性、增长性，包括资产的安全性等进行一些分析，我们得出一个观察，我们看到世界一流企业具备九大特征，第一项应该说是具备领先的经营业绩，这是毋庸置疑的。我们说一个企业多优秀，它在行业里多么领先，首先我们肯定拿业绩说话。

　　在此基础上，我们又看到有8个特征是支持它能够看到这种领先业绩，业绩更多是表象，后面是什么呢？我们突出所谓的数字的应对表，比如说通常说得更多原来意义更多的对标经营的数字有财务也有一些技术领域具体的数字。实际上更多，包括国资委不断推行中央企业做的大量包含软的对标也就是管理上的对标。对企业来说提出更多的要求，很可能在很多领域信息又不全面，这八大特征推行业绩领先分成两类，第一类我们认为是一种基本的特征，就涵盖了企业战略决策，战略决策里面又包括了核心价值与主业重心经营。第二就是可持续发展性。这是战略决策的第一个内容。

　　第二，领导力建设。一个好的企业，其实不仅仅是赚钱，而是说在所在的行业或者所在的地区和国家甚至在全球真的能够指引同行以及上下游企业的能力，这种领导力对于企业做优做强是非常关键的。

　　第三，良好的公司治理结构。如何更好把这个企业所有者和经营者的关系能够处理好，把关系协调好，进一步服务于战略和领导决策。

　　第四，控制与运营的能力。这里涵盖风险管理的能力以及信息化的能力，这四个领域是我们看到这些一流企业能够做优基本的基础，另外一方面，我们也看到另一个问题，实际上中国企业包括很多的500强企业其实在这四个领域和世界500强是有一定的差距，在某些方面其实还是相当明显的，一定意义上会制约我们的企业向更高层次的迈进。

　　第二个层次的四大特征我们的观察是，第一全球化与新兴市场的把握。我们可以看到很多很优秀的企业实际上是否走向了全球的公司，我们的公司很大，有的企业很大，盈利很高，实际上这些利润、这些市场都来自于全球，包括热点的新兴市场，还是说我们虽然很大，更多只是来自于非常熟悉的国内的市场。

　　品牌与客户，包括品牌的建设，对客户需求的把握，以客户价值为核心的对于流程制度的驱动，也是非常重要的。

　　再有就是人才的管理，企业的竞争实际上就是人才的竞争，包括管理人才，包括技术的人才，怎样更好吸收培养保留我们的人才，其实对于我们的一流企业提出了非常大的挑战。

　　再有就是关于创新方面，一说到新技术的应用和非常高深的东西，我们对于创新的管理是企业最新的循环，拿到创新最新萌芽的思路，并且逐渐培育发展，使它产生生产力，包括管理的创新，创新的管理是这个流程，包括管理的创新，也就是说不是局限在技术领域，而是说在方方面面软环境上，其实都有很多创新的管理，也许只是新的小的理念，也许只是一个新的小的流程，在企业管理过程当中怎样帮助我们更好创造业绩呢，更好提升我们的生产力呢？

　　这个企业也是一个中央企业，不是垄断行业，而是市场竞争很激烈，市场化很高的行业，资本运作也是比较领先的企业，董事长怎么样看标杆管理和对标世界一流呢？他说我们坚定不移把标杆管理作为集团未来主要的管理方法，把它学习好、应用好，创造出我们自己以标杆管理为基础，结合我们自己实践的管理体系。

　　实际上在企业落实对标一流或者是标杆管理的过程中，其实就体现了一个核心思维方式，就是竞争性，我们要做到卓越，我们其实就要找到我们的对手，找到我们的靶子，我们向它不断靠近和超越，这种竞争性的思维一是体现外部的对标，二是内部的对标，对于外部对标来讲，将外部的竞争压力传导到内部，在很多竞争压力更多在过去是集中在少数高级管理层的范围，通过外部的对标把外部压力不断分解，传导到不同的业务部门和生产部门，还有一个其实就是内部标杆的管理，实际上内部标杆的管理就是在企业的内部建立竞争的市场。

　　原来可能大家觉得对标我再比，实际上在企业内部建立这样一种竞争的市场，充分调动管理层和员工的积极性，并且提升它的紧迫性，同时也弥补很多外部对标，数据不足，信息不够更新等问题，通过竞争思维的指引和内外部竞争的传导，强调就是保障机制。也就是说对完怎么样，怎么样落地，有很多的管理工具本身其实是没有问题的，关键是怎么样应用。在应用的过程中，在企业里其实主要采用就是两个管理工具，一是末位淘汰，二是超额利润的分享。也就是说在整个对标的过程中，如果确定在工作的推进中，达不到相对的要求，要有一些惩罚或者损失，反过来对于对标产生超额的利润会非常非常大方跟下面的成员企业和关键的管理层进行分享，通过这样的推进，保证战略思维最终落实，希望能够给大家提供更多的信息进行参考。