由中国上市公司市值管理研究中心、清华大学五道口金融学院和新浪网共同主办第八届中国上市公司市值管理高峰论坛于2014年5月24日在北京举行。图为乐视网副总裁邓伟。(图片来源：新浪财经 刘海伟 摄)

　　新浪财经讯 由中国上市公司市值管理研究中心、清华大学五道口金融学院和新浪网共同主办第八届中国上市公司市值管理高峰论坛于2014年5月24日在北京举行。图为乐视网副总裁邓伟。

　　以下是文字实录：

　　邓伟：谢谢主持人，谢谢嘉宾，谢谢各位朋友。我是乐视网的邓伟，下面我给大家汇报一下乐视的产业链。大家可以看到，在讲我PPT之前，响应一下主持人的号召，我把我的PPT再进一步进行了浓缩，全国浓缩成干货。我的标题是从网到生态，一体化全产业链是这样炼成的。乐视2010年8月份在深交所[微博]挂牌，挂牌的时候我们还只是一个视频网站，只是一个网。如果说时光倒流，回到现在，我们去上市，我觉得我们的股票简称可能需要改变一下，我们可能就不叫乐视网了，而叫乐视生态了。我们的业务已经由传统的视频网站延伸到了我们的终端业务线，就形成从内容到平台，到终端，到内容的一个完整的乐视生态的全产业链。

　　下面给大家汇报一下，第一点就是我们的看法。根据科斯定律，如果分工的成本要小于合并，那就采用分工的方式，否则采用合并的方式。我们认为在工业文明下，分工就更适合商业模式，能够使产品精益求精，能够大规模的提高生产率。但是，当工业文明进入到信息文明的时候，我们认为在信息文明下，合并反而是优于分工的一种商业模式，尤其是对互联网和互联网相关的这种行业。那么，合并它的优势主要体现在三个方面，一个方面就是能够打破创新的壁垒和鸿沟，提供个性化的产品和服务。那么，如果说大家去乐视参观，就会发现一个奇怪的显现，在乐视的会议室里面，导演、演员，这些艺人是和我们的超级电视的研发人员他们在一起开会，来研究讨论一个用户的交互系统，一个功能的改善。那么，这种情形在传统的分工模式下，这种现象是看不见的。所以，这是第一个方面。

　　第二个方面，产业链合并以后的产业链各个环节能够产生一个协同共赢。合并有纵向合并和横向合并，纵向合并更加优于横向合并，纵向合并能够产生一个各个环节协同共赢。第三个优势就是能够增加企业的业务模式和盈利模式的多样性，生存能力和发展能力会大大的增强。

　　乐视是由一家传统的视频网站发展到目前的乐视生态系统，这个生态系统是由内容、平台、终端、应用四个架构来组成的。我分开来介绍一下。

　　首先，在内容方面，乐视网由最开始的购买电影和电视剧的版权，延伸到我们自制网络微电影，网络微电视剧，再进一步延伸到购买热版的，热销的网络小说，然后我们再进一步延伸，到了自制的电影。在乐视集团成立了乐视影业，乐视影业经过将近三年的发展，已经发展到，从去年2013年来看，从票房收入和发行电影的数量来看，乐视影业已经跻身电影公司前三名。然后我们进一步延伸，到自制电视剧，在去年后半年的时候，我们也做了公告，乐视收购了花儿影视，也就是收购了《花儿影视》就是郑小龙导演的创作团队，每年能够给乐视贡献一到两部的精品，就是顶级的电视剧。这是在内容方面。

　　在平台方面，乐视一开始是一个视频存储分发的平台，只是针对PC端，后来延伸到能够对接PC端、移动终端，一个全终端的视频存储分发平台，成为一个云视频平台，然后我们再进一步延伸形成广告平台，再进一步延伸又产生了电商平台，乐视的电商平台不到一年的时间，现在从流量用户用户访问量和交易量上大概已经居于中国电商的前十名。我们在此基础上进一步又延伸了大数据平台，大数据能够给乐米，能够给用户提供更好的产品和服务，我  通过大数据的分析，给提供更好的服务。娱乐服务现在是主要的，将来会提供除了影视、娱乐以外其他的一些产品和服务，但不限于互联网金融等等方面的服务，都基于大数据的平台。

　　第三个方面，乐视的终端。乐视的终端从第一代的盒子起步，到第二代的盒子的升级，再延伸到第三代的乐视超级电视，从乐视的60寸，一直到50寸，40寸，再到70寸，未来将会进一步提供其他的尺寸。那么，形成了一个终端的业务体系。在终端方面，乐视的商业模式，我们是电子商务销售模式，去渠道化。我们也是千万人研发，千万人使用，每一个用户他都是电视的研发者，他都可以给乐视讨论。这是在终端方面。

　　在应用方面，乐视在超级电视上打造了一个乐PPstore，在软件开发者和消费者之间形成了一个平台，这是乐视一个生态模式。乐视生态的形成也不是一步到位，也是经历了一个相对长的发展的过程。这个过程里面，生态模式的形成，既有主观的原因，也有客观的原因，主观的原因就是我们创新求变，客观的原因和行业的竞争格局，和行业的发展趋势也是有相关性的，这是我们对历史的回顾。乐视在过去的年代里边，营业收入增长都是在百分之百以上，我们上市以来，三年多的时间，市值增长了12倍以上，目前市值是稳居创业板的前列。

　　那么，有这样的商业模式，它离不开公司的治理。我们公司治理也是浓缩干货，主要讲三个方面。第一个方面，上市公司母公司的股权激励，我们已经推出了两期的股权激励了，第一期股权激励我们覆盖员工295位，第二批覆盖员工达到400位，现在从数量上来讲已经覆盖到员工的1/3，后续我们还要陆续的推出后续的股权激励方案，逐步要覆盖到员工的80%以上，这样基本上在乐视的每一个正式的员工手里都持有乐视的股票，或者是股票期权，这样来调动员工的创业或者是工作的积极性。这是在母公司层面。

　　在子公司层面，乐视把有发展潜力的板块拆分出去，形成了乐视上市母公司的控股子公司，然后在子公司里面，又拿出30%的股权来给管理层和员工做股权激励使用。比如我们的乐视致新公司，现在乐视网控股它的1%，现在这里边有10%到20%的股份留给员工，乐视致新就是超级电视研发销售和品牌的公司。我们前段时间又把乐视的云计算公司，乐视的体育公司等等又做了拆分，这样在子公司层面，又进一步改变了股权激励的问题。因为上市公司做股权激励有自己的模式，主要采用股票期权。但是，对一些创业类型的公司，一些培育的板块，一些有潜力发展的板块，我们采用了非上市公司的股权激励的模式，把它拆分出去，上市公司控股，同时把30%的股份来拿出来给管理层或者一些员工作为激励。这是第一个方面，我们在股权激励方面。

　　第二个方面，我们非常注重和股民的交流，非常注重和投资者交流，也非常注重和用户的交流。我们每一个高管都有自己的微博、微信、客服帐户，而且列出了每一个高管分管的领域。我们公司也有各个板块的官方的微博、微信，这样能够来更有效的和股民和用户沟通，这样股民和用户给我们在公司治理方面，在公司的发展方面，包括公司的资本运作方面都提供源源不断的创意和良好的建议。

　　第三个方面就是乐视对组织架构做了变革，我们意识到原来的垂直化的组织结构，层级过多，影响从战略的传达到基层员工，影响战略的传达，同时也影响执行的效率性。我们在组织结构上做了变革，形成两套组织结构并存的这么一个组织架构，一套就是管理型的组织架构，我们进一步浓缩，把它分成了四级，就是总裁、副总裁、总监，员工，同时我们又形成了项目型的组织架构，在项目型的组织架构里面，当战略决策和战略执行的时候就以总裁为主，在这个项目组织架构里面，各个总裁和副总裁都是项目型组织的领导者来管理和监督执行，来推动执行。以上就是我的汇报，谢谢大家！