由中国上市公司市值管理研究中心、清华大学五道口金融学院和新浪网共同主办第八届中国上市公司市值管理高峰论坛于2014年5月24日在北京举行。图为青岛海尔副总经理明国珍。(图片来源：新浪财经 刘海伟 摄)

　　新浪财经讯 由中国上市公司市值管理研究中心、清华大学五道口金融学院和新浪网共同主办第八届中国上市公司市值管理高峰论坛于2014年5月24日在北京举行。图为青岛海尔副总经理明国珍。

　　以下是文字是实录：

　　明国珍：谢谢主持人，也谢谢宋理事长，还有今天各位来参加这个会议的这么多企业界的代表、专家、学者，非常感谢有这个机会来给大家汇报我们作为基层企业在这些方面的一些探索。

　　施总在这之前给我提了一个课题，是说不转型死路一条。我们看起来这个话题很吓人，但是转过来之后，用我们海尔的话来说，就是没有成功的企业，只有时代的企业，企业始终能够生存，是因为你踏上了时代的节拍，能够获得消费者或者用户的芳心。所以，我今天的汇报，我们作为青岛海尔在转型，我们的目的是希望始终做适应时代的企业。

　　第一首先要介绍一下青岛海尔的概况，接下来给大家汇报我们为什么要转型，第二我们转型的方向是什么，第三我们如何转型，做了哪些探索，有哪些初步的成果，其实我们还是走在这个道路上。

　　首先给各位汇报青岛海尔的概览情况。青岛海尔是海尔集团旗下的一个子公司，我们青岛海尔股份有限公司是在A股上市的，我们主要的业务就是包括冰箱、空调、洗衣机等等成套家电，以白色家电为主。那么，我们同时控股香港上市公司，它主要是以综合渠道业务为主。那么，我们的股权结构中间，除海尔集团以外，在A股，除了社会公众股也引进了国际一流的战略投资者KKR作为战略投资方，在香港的这家上市公司之间，我们也引进了凯雷(音译)作为投入者。根据欧瑞国际对海尔的品牌或者制造这方面的统计，我们是全球白色家电的第一品牌。在2013年，青岛海尔实现的我们的营业收入是865亿，实现归属于母公司股东的利润是41.68亿，实现经营活动产生的现金流是65亿。我们自己的总结是说，我们实现了稳健的，有质量的增长，这是我们的一个概况情况。

　　接下来要汇报是我们为什么要转型，其实刚才看到的是我们的主要业务，然后我们现在的粮食。其实未来我们还是要未雨绸缪，想到未来，不但为消费者创造满足他们需求的东西，还要为未来消费者他们想要什么，另外为股东，不但现在要打粮食，为市值成长，还要为未来市值的可持续发展找到机会。

　　大家都知道，互联网时代到来了，过去可能是说，我是生产者，我生产什么，你消费者就用什么。但是，这个时代变了，不是你生产什么，就要什么，而是消费者，因为他的信息的主动权或者选择权在消费者手上。未来就是用户来选择生产者或者资源的提供者，这就是我们为什么要转，不是以你为中心，不是以企业为中心，一定要走到以消费者为中心，以用户为中心。其实海尔我们的理念就是成功的企业是你始终踏上时代的节拍。海尔从80年代走过来，一直以来就坚持这样一个理念，那么从早期的当时80年代的时候，可能大家都在抢购冰箱的时候，我们的张首席通过砸冰箱，砸出创牌理念，明白消费者更需要有品质，有质量的东西，而不是短缺的那一刹那获得的东西。第二、在90年多1998年期间，其实我们消费者除了想要冰箱之外，其实还减轻我们的洗衣劳动，空调、厨房电器等等，这时候我们通过吃“休克鱼”的方法实现了产品的多元化，能够提供成套的产品和用户的需求。

　　从1998到2005年期间，大家知道其实这个时候的市场已经不是本国的提供者的市场，其实全球品牌都到中国来进行竞争了，这个时候我们与其在国内打价格战，不如走出去与狼共舞，这时候我们走向了国际化战略。再往后，就是从国际化到每个地方的本土化，其实仍然是我们叫做刚刚开始是走出去，然后是要走进去，未来要走上去，这样我们会建立一个三位议题，在当地包括研发，包括市场，包括供应链，使我们的品牌全球化。现在互联网时代到来了，我们觉得这个时候我们要实施网络化战略，这就是我们现在这个时代的主旋律，这样才能踏上时代的节拍。

　　接下来要汇报的是我们转型的方向是什么？现在我们是成套白色家电的提供者，通过我们前一段时间，其实转型是一个持续的过程，我们增加了服务。比如在我们的香港平台上，我们其实也实现了综合渠道业务，包括把我们的营销网，物流网，售货网，包括一些虚网整合到这个平台上，不但为我们自己提供服务，也为社会化提供服务。目前我们是国内应该是说三四级市场上唯一的一个能够在物流配送体系，深入到县、乡，甚至到镇的物流配送体系，以及营销服务体系。未来我们还想成为全球一流的能够提供智慧家庭或者智慧家居的解决方案的提供商，甚至成为平台的服务商，这就是我们的方向。

　　我们怎么样来实现这个战略呢？海尔的灵魂人物，我们的张首席提出了几个路径和方向。我们实施这个战略提出什么呢？第一、企业无边界。第二、管理无领导。第三、供应链无尺度。什么叫企业无边界，事实上是我们的企业要打开自己，不要封闭，要让一流资源无障碍的进入到企业。管理无领导是想说什么呢？是说每一个员工，我们叫做人单合一双赢模式，都要管理这个企业，听从你用户的呼声然后然后自我管理，并达成与用户的，与公司的，与自己的共赢。供应链无尺度，过去很多制造业说我生产什么，你要什么，未来我们希望能够做到消费者你需要什么，我们通过我们的整个供应链的柔性化，包括模块化，智能化，提前参与设计等等这一套东西还实现量身定制，这就是供应链无尺度。

　　下面这个说的就是管理无领导，从正三角，走向倒三角，走向网络组织，这个网络组织部单单是我们的员工，其实也包括外面的，包括我们的供应商，包括消费者，包括我们内部的员工，组成一个共同体来比如说设计，比如说整个制造供应链的管理，比如说我们的物流，所有的配送流程，形成一个共同体，来推进我们的解决方案，满足我们的消费者。供应链无尺度也是刚才说的具体落地。

　　接下来汇报一下我们整个转型过程中间，我们一些能力的提升，体现到哪些方面？体现到产品力的提升，比如冰箱这一块，我们一直战略是引领的，产品也是引领很多技术的东西我不用讲了。像我们刚才说的这个地方提到的法式冰箱，都是体从消费者，包括消费者的抱怨，包括供应商的一些智慧在里面，我们的整个公司的创新，团队的智慧在里面研究出来的东西。那么，一旦投入市场之后，获得了很好的效果，也包括我们这边提到的匀冷冰箱。过去有空调，大家过去觉得做空调最害怕的就是一吹的时候就很冷，容易出现空调病。我们通过一系列技术的更新，我们出了天樽空调，出来之后也受到市场非常好的响应，也包括我们的洗衣机，就是通过了解用户的抱怨推出的产品。

　　渠道的提升，以前是为自己服务，前来我们把它开放了，为市场服务，为自己服务，我们渠道的综合业务，简单的列了一个数字，成长性也是非常好的。可能过去大家都认为做家电制造更多还是在实体的销售端做一些专卖店、社区店、国美、苏宁等等，其实我们也用电商渠道，我们自己有平台，也用开放的平台，我们电商业务的占比也在逐渐的提升。刚才说到的我们的产品力、渠道力和我们在服务领域的一些探索的结果。

　　最后把它转化称我们的财务报表上的那几个成果，就要刚刚一开始给大家汇报的，我们认为我们初步的还是实现了稳健的，有质量的增长，这主要体现在收入利润双增，利润增幅大于收入增幅，并且有现金流的增长，资金的利用效率，就是我的CCC是逐渐的在降低的，另外市值我们认为还是一个平稳增长的趋势。从对社会的贡献，也是一个稳步增长的，这是上海交易所他们有一个指引，对社会贡献的计算方法，我们列在这儿。总体来看，我们觉得是基本达到了对消费者负责，对股东负责，也对社会负责，这也是我们一直在追求的东西。

　　但是，总体说来，海尔的转型还是一个持续推进的过程，我们正在道路上，我们今天来了这么多专家、学者、领导，希望你们给予指点，谢谢！